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Es un gusto saludarlos por primera vez, como gerente general de Profertil, a través de estas líneas. En esta ocasión, llegamos a ustedes para presentar la Memoria y Balance 2020, un documento central en el que damos cuenta de nuestros avances económicos y financieros.
Fue un año muy complejo, pero de grandes satisfacciones. La gestión de la pandemia por COVID19 fue algo completamente nuevo para todos. Nos enfrentamos a un desafío enorme y no teníamos manuales de cómo hacerlo. Fuimos analizando las diversas situaciones y aprendiendo rápidamente, apoyados en la responsabilidad de cada uno. Como empresa considerada esencial por nuestro rol en la producción de alimentos, debíamos estar a la altura de las circunstancias.
Y así fue como logramos niveles de producción de los más altos de la historia de la Compañía: 1.238.000 toneladas de producción de Urea. Junio fue el mejor mes de producción de Urea de la historia con 111.000 toneladas. Como consecuencia de todo esto, el factor de confiabilidad de la planta de Urea supera los 99,5 puntos. Siguiendo esa línea, en el 2020 despachamos 1.850.000 toneladas de producto. Es el récord máximo en la historia de Profertil.
Los excelentes resultados ponen en evidencia una gran coordinación de los equipos de trabajo y de los líderes. En tiempos récord, preparamos protocolos para lograr la continuidad laboral, a la vez que adaptamos y desarrollamos herramientas tecnológicas que nos permitieron que todos pudieran hacerlo de manera segura, tanto quienes podían trabajar de forma remota como quienes debían hacerlo en la planta y las terminales.
La gestión de las compras, que funcionó con máxima eficacia aun con el confinamiento mundial de por medio, fue clave para que pudiéramos seguir nuestra operatoria. En esta línea, no podemos dejar de destacar que decidimos avanzar en las etapas necesarias para poder emitir obligaciones negociables. Es un paso fundamental para nuestra Compañía, que no solo se afirma como una de las principales empresas del país, sino que también en esta temática se pone a la vanguardia.

Uno de los hechos más trascendentes del año es que en octubre se puso en marcha el parque eólico Los
Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires. Este parque permite, junto al de Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, reemplazar más del 60% de la energía eléctrica base consumida en Profertil por energía proveniente de fuentes renovables (el equivalente al consumo de 52.000 hogares). Esto significa que más del 50% de los granos de trigo y maíz que se cosechan en Argentina fueron nutridos con Urea producida con energía renovable.

En términos de Gestión de Calidad, este año certificamos las normas ISO tanto de Calidad como de Medio Ambiente, y realizamos algunas migraciones de normas en términos de seguridad y gestión de la energía. Hubo muchas áreas involucradas, en gran parte de manera virtual, lo que significó un enorme desafío.
Profertil se encuentra entre las compañías de la Argentina que tienen los sistemas más evolucionados de gestión de la calidad.
Durante el año que se fue también logramos seguir potenciando el vínculo con la comunidad local. Para hacer frente a las necesidades económicas que se desataron como consecuencia de la crisis sanitaria, gestionamos donaciones de alimentos e insumos médicos a través de diferentes instituciones estatales y privadas. Pero la gestión del corto plazo y la emergencia no nos corrieron del eje principal de la Compañía: construir un vínculo transparente y horizontal con los vecinos. Por eso, también trabajamos en transformar todos los programas de Relaciones Institucionales,
para que puedan seguir llevándose adelante de manera virtual. Y esto nos parece fundamental: en ninguna de las áreas la gestión de corto plazo a la que nos obligó la pandemia nos hizo olvidar de la necesidad de seguir construyendo a largo plazo.
En esta línea publicamos nuestro Reporte de Sustentabilidad anual. Para nosotros es de mucha importancia este trabajo que pone de manifiesto nuestra política de responsabilidad y transparencia. Toda la Compañía se involucra en el proceso de seguir buscando estrategias para alinear nuestros objetivos a los Objetivos de Desarrollo Sustentable de las Naciones Unidas.
Los invitamos a recorrer esta edición de nuestra Memoria y Balance. Además de los números y los resultados económicos de nuestro trabajo, acá también mostramos nuestra manera de hacer las cosas: con profesionalismo, honestidad, transparencia y el compromiso puesto en la sustentabilidad como desde hace 20 años.

Your Content Goes HerePara continuar con la operación, debimos adecuarnos a los requerimientos de aislamiento social, preventivo y obligatorio establecido por las autoridades nacionales, por lo que diseñamos protocolos de atención y evaluación según los lineamientos del Ministerio de Salud:
• Protocolo de ingreso a Servicio Médico.
• Protocolo de caso sintomático.
• Protocolo de atención.
• Refuerzo del Equipo de Enfermería.
• Monitoreo de reglamentaciones estatales: municipales, provinciales y nacionales.
• Seguimiento de evolución en cada localidad.
Dada la magnitud de la situación, y su característica inédita, desarrollamos un abordaje estratégico para asegurar la continuidad operativa de la Compañía. Teniendo como eje principal el cuidado de la salud de nuestra gente, definimos cinco ámbitos de acción conformados por diferentes actividades:
Operación de planta
• Reducción del plantel de turno al mínimo, acordado con el sindicato.
• Creación de un “grupo de reserva” de operadores/as y panelistas (es decir, que no integran los turnos actuales), para poder remplazar a un turno en caso de que hubiera personas contagiadas o ante la necesidad de parar el complejo productivo.
• Protocolo de trabajo en producción.
• Refuerzo de higiene en lugares laborales.
• Mantenimiento: cambio de gestión con gente en guardia y menor ingreso de contratistas.
• Postergación de parada de planta 2020. Abastecimientos críticos
• Se maximizaron los niveles de inventario en tanques.
• Se instaló capacidad adicional con acoplados tanque (ácido y soda).
• Se evaluaron proveedores alternativos en todas las áreas y, en aquellos casos en que fue posible hacerlo, se incorporaron.
• Los stocks oscilan entre 14 y 20 días.
• Productos de 14 días de stock (soda e hipoclorito) se reciben de tres proveedores distintos.
• Profertil no tuvo problemas de abastecimiento.

Logística de productos
• Esquema de turno especial para adecuarse al requerimiento de menor personal.
• Cumplimiento de protocolos de autoridades portuarias.
• Puesto médico en la operación de Puerto General San Martín.
• Protocolo de logística para ingreso de transportistas y barcos.
• Solicitud de datos a transportistas.
Procesos corporativos
• Reducción de ingresos a instalaciones de Profertil, antes de que se decrete el aislamiento preventivo, social y obligatorio.
• Adecuaciones tecnológicas para el trabajo remoto:
81% del total del personal.
• Comunicaciones más frecuentes y cercanas para trasmitir unidad entre todas las modalidades de trabajo y nuestro personal.
Actuación legal preventiva
• Seguimiento permanente de la profusa y cambiante normativa vigente.
• Preparación de documentación para recibir inspecciones.
• Preparación y adecuación de protocolos a las normas vigentes.
• Preparación de pedidos de conciliación obligatoria para evaluar medidas de acción de entidades sindicales.
• Preparación de acciones de amparo para anticipar posibles decisiones administrativas de entidades nacionales, provinciales, municipales o portuarias.
COMUNIDAD
Como parte de nuestro accionar, y dado nuestro constante diálogo con las comunidades cercanas, desarrollamos actividades para brindar soporte y colaboración
a instituciones clave. A través de ellas buscamos llegar a las familias más afectadas por el contexto y dar contención social.
En esta línea, se realizaron donaciones al Municipio de Bahía Blanca para la entrega de bienes primarios; se colaboró en la campaña de alimentos de sindicatos;
y se entregaron bolsones de mercadería en Ingeniero White, Barrio Boulevard Juan B. Justo y Barrio Saladero. Con respecto a los insumos médicos, se realizaron donaciones al Hospital Municipal de Agudos Dr. Leónidas Lucero y al Hospital Interzonal General Dr. José Penna de Bahía Blanca, y al Hospital Público de San Nicolás a través de la municipalidad de esa localidad.

EL EQUIPO DE TRABAJO
El COVID-19 implica un gran desafío para nuestros líderes: tomar decisiones, adecuar procesos, gestionar equipos virtuales o mixtos, tolerar la incertidumbre. Así, realizamos acciones para mejorar los flujos de información y brindar herramientas:
• Governance de crisis COVID-19.
• Reunión diaria del Equipo de Dirección.
• Programa de capacitación, botiquín para líderes, mailing de liderazgo en tiempos de crisis.
• Charlas del servicio médico con los supervisores de equipos que ingresan a la planta.
• Capacitación en diferentes turnos con referentes en temas de Medioambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, Legales, Relaciones Laborales y Operaciones Industriales.
Las comunicaciones internas tuvieron un rol clave, por lo que utilizamos diferentes canales para transmitir información sobre el COVID-19, comunicar las decisiones y las medidas de seguridad y mantener la cohesión grupal:
• Mailing con información y decisiones corporativas.
• Cartelería sobre protocolos de cuidado en diferentes espacios de la planta.
• Creación de un perfil de Instagram interno para mantenernos conectados.
• Videos para mensajes especiales: palabras de gerencia general, agradecimiento por el esfuerzo, medidas implementadas.
En pos de cuidar la salud del equipo de trabajo, se implementaron las siguientes medidas evitando que el virus se propague al interior de la empresa:
• Adaptación de los equipos de trabajo logrando que 175 empleados trabajen de manera remota, disminuyendo un 81% el ingreso total a planta, en comparación con jornadas de trabajo pre pandemia.
• Distanciamiento interpersonal en las actividades diarias en la planta.
• Toma de temperatura, test de olfato y Declaración Jurada de Salud en los ingresos.
• Adecuación de los espacios de trabajo.
• Permisos de trabajo digitalizados.
• Barbijos/protectores faciales: entrega y uso en las instalaciones.
• Comedor: acceso restringido con embolsado de cubiertos y viandas.
• Transporte: promoción del uso de transporte personal y disminución del cupo de pasajeros en las combis.
• Talleres de bienestar y línea de asistencia al empleado.
• Kits sanitizantes para familias.

Abastecimiento de gas natural Profertil consume aproximadamente 2500 dam3/día de gas natural, provenientes de la cuenca Austral, el golfo San Jorge y la cuenca Neuquina, abastecimiento respaldado mediante acuerdos de provisión ininterrumpible firmados con YPF y Pan Amerizan Energy. Por otra parte, el transporte en firme del suministro se encuentra asegurado a través de contratos a largo plazo celebrados con TGS, con vencimientos cercanos al año 2048. Abastecimiento de energía eléctrica En 2018 nuestra empresa celebró junto a YPF Energía Eléctrica un acuerdo para la provisión de energía renovable por un plazo de 21 años. Esta energía fue suministrada durante el año 2019 por el parque eólico Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, lo que permitió sustituir +12% de energía base por energía de fuente renovable. Luego, en octubre del año 2020 se puso en operación el parque eólico Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires, lo que permitió reemplazar, entre ambos parques, +60% de energía base por energía de fuente renovable. De esta manera, fue superado el porcentaje de participación renovable establecido por Ley N° 27191 para el año correspondiente (12%)
OPERACIONES INDUSTRIALES INDUSTRIAL OPERATIONS
El año 2020 presentó un gran desafío en lo que respecta a la operación del complejo productivo de Bahía Blanca, teniendo en cuenta el contexto especial que imponía la pandemia por COVID19 ya desde mediados del mes de marzo. En efecto, las restricciones y las incertidumbres con las que fue necesario gestionar las actividades diarias para poder lograr la continuidad operativa de las plantas implicaron una gran dosis de creatividad y de esfuerzo. Se desarrollaron numerosos protocolos de salud ocupacional para minimizar la potencialidad de contagio y se redujo al mínimo posible la dotación del personal operativo con la misma finalidad, estableciéndose turnos de reserva para reemplazo en caso de necesidad.
CARTAEl escenario que se planteaba a comienzos del año resultaba complicado e incierto, tal es así que en el mes de abril se decidió posponer hasta el siguiente año la parada de planta para mantenimiento y reemplazo de equipos. Esta importante decisión se tomó en función de una evaluación muy exhaustiva, que incluyó los distintos factores que son necesarios contemplar en estos casos: vida remanente de catalizadores y equipos, merma en los volúmenes de producción por menor rendimiento, interrupción de funcionamiento por fallas debido a desgaste de componentes, disponibilidad de mano de obra, extensión de duración debido a la aparición de contagios masivos, entre otros. Pese a las dificultades mencionadas, y gracias al esfuerzo y compromiso de toda la organización, la producción de Urea del año, de 1.283.575 toneladas, fue la mayor en toda la historia de la Compañía. Este hito nos llena de orgullo y satisfacción. Ambas plantas operaron con un buen factor de confiabilidad (tiempo de marcha real vs. el esperado), en particular la planta de Urea con un valor de 99,6%, superior al valor planeado de 98%, e igual al del año anterior. Por su parte, la planta de Amoníaco tuvo un factor de 95,86%, levemente inferior al planeado de 95,97%, pero superior al año anterior de 89%. En este sentido, la producción anual de Amoníaco fue de 753.600 t (12.300 t menos que el valor presupuestado).
En cuanto a los consumos específicos de energía en la planta de Amoníaco (principal consumidor), estuvieron por encima del valor del presupuesto, tanto en gas natural como en energía eléctrica. El consumo específico de gas natural fue de 42,90 MMBTU/t, contra un valor planeado de 41,68 MMBTU/t. Los motivos que explican esta diferencia son los siguientes: operación con la caldera auxiliar durante casi todo el año debido a la necesidad de contar con vapor suficiente para poder tener en servicio la turbina de accionamiento del ventilador del reformador primario (motor eléctrico con problemas), menor producción de vapor de alta presión en uno de los generadores debido a problemas mecánicos, y operación con venteo de gas de síntesis para maximizar producción de CO2 e imposibilidad de procesarlo en el circuito por problemas en un intercambiador de calor. El consumo específico de energía eléctrica fue de 1,98 MMBTU/t, frente al 1,94 MMBTU/t proyectado. Las razones de este desvío se encuentran en la baja generación propia por inestabilidad en la red nacional, la operación durante casi todo el año con el motor eléctrico de accionamiento del ventilador de la caldera auxiliar y la operación con la tercera bomba eléctrica de amina semipobre en la unidad de MDEA para mantener estable la columna absorbedora de CO2. Por otra parte, el consumo específico de energía eléctrica en la planta de Urea resultó inferior al presupuestado: 1,26 vs. 1,31 MMBTU/t.
Con relación a los recursos humanos del área, a pesar de ser año de alta complejidad para la gestión, se pudo avanzar en la capacitación y desarrollo del personal operativo. En efecto, se totalizaron 6.811 horas de capacitación operativa y entrenamientos específicos de brigadas y otros para operadores de campo, líderes operativos, ingenieros de contacto y supervisores. Todas las acreditaciones de los conocimientos adquiridos fueron acompañadas por teoría de proceso en aula y prácticas de campo. Dentro de los hitos más importantes, podemos mencionar que, conforme con los estándares modernos de capacitación, se continuó con la confección de 12 procedimientos visuales (videos operativos), los cuales son un fiel reflejo y complementan los procedimientos escritos; a su vez, el 98% del personal dentro de convenio (operadores y líderes operativos) revalidó en forma electrónica sus conocimientos de los sectores operativos a su cargo; por su parte, 11 operadores de campo, ingresados en agosto de 2019, acreditaron su primer sector a operar (cuatro en la Planta de Producción de Servicios Auxiliares, cuatro en la Planta de Producción de Amoníaco y tres en la Planta de Producción de Urea) y 24 operadores de campo revalidaron el carnet autorizante para el manejo de autoelevadores (Resolución SRT 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional, de manera online.
De acuerdo con el plan de sucesión y reasignación de funciones dentro del sector, se entrevistaron siete colaboradores para la posición de supervisor de turno, siendo finalmente seleccionado un líder operativo de la Planta de Amoníaco, ex operador de campo de la Planta de Auxiliares y estudiante avanzado del panel de Planta Urea. En el mes de diciembre, a la persona elegida se le brindó una capacitación acorde con la nueva posición, poniendo fuerte foco en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo y resolución de problemas y conflictos. En la misma línea de sucesión, también fueron seleccionados siete operadores de campo para la posición futura de líderes operativos en las tres plantas, quienes actualmente se encuentran en la etapa de entrenamiento.
Respecto de la reorganización del personal por protocolo COVID, se operó con el personal mínimo en todos los sectores, se separó al personal de campo en oficinas individuales y se colocaron mamparas de separación entre paneles en la sala de control, minimizando el riesgo de contactos estrechos. En esa misma línea, se gestionaron viandas individuales para todo el personal de operaciones, se asignaron baños y vestuarios por planta y se otorgó la posibilidad de que se transportaran en vehículos particulares reconociendo los gastos de traslado. En cuanto al plan de inversiones de la Compañía para el período 2020, se vio alterado por el contexto de la pandemia, debido a las restricciones impuestas. En este sentido, el presupuesto original asignado para el área era de USD 64,2 MM, el cual iba a ser repartido entre los sectores de Técnica-Proyectos (USD 27,3 MM) y Mantenimiento (USD 36,9 MM). Por su parte, el número de proyectos que iba a ser gestionado directamente por el área, según el plan inicial, era de 153, los cuales estaban categorizados en pequeños, medianos y grandes, y según se trataran de inversiones de sostenimiento o de parada de planta. De todos ellos, 14 fueron cancelados, 81 fueron ejecutados por un monto de USD 13,5 MM en inversiones completas o parciales, y 58 se reprogramaron o pospusieron para el 2021. Es importante destacar que se ahorraron aproximadamente USD 2,8 MM en concepto de contingencias no consumidas en grandes equipos.
A pesar de los inconvenientes que se presentaron debido a las limitaciones en la disponibilidad de personal, entre otras dificultades, pudieron realizarse importantes actividades. Así, por ejemplo, se realizó el reemplazo en tiempo récord de un intercambiador de calor aprovechando una parada de planta imprevista, se llevó a cabo la construcción de una planta de generación de dióxido de cloro para desinfección del agua de enfriamiento y se implementó un nuevo sistema de control de gas combustible en la turbina de gas. En otro orden, la actividad realizada en nuestra área de Laboratorio, cuyo objetivo es el control de la calidad de los procesos, también fue intensa; se realizaron 89.398 análisis de rutina/programados y 4.710 análisis fuera de rutina (estos números no tienen en cuenta las muestras enviadas a laboratorios externos). Asimismo, en el área técnica relacionada con Seguridad de Procesos, se realizaron varias actividades, entre ellas las siguientes: • Lanzamiento del proyecto de actualización del Optimizador en Tiempo Real (RTO), donde se introdujeron los cambios relacionados con la ampliación de planta. Su completamiento se prevé para mediados de 2021. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de control y seguridad de planta. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de gestión de alarmas y modificaciones transitorias. • Desarrollo e implementación de acciones derivadas de los análisis de riesgos (estudios HAZOP) en las plantas de Amoníaco y Urea.
Otro tema a destacar fue la auditoría de riesgos, reali – zada en el mes de julio por nuestra compañía asesora de seguros, con excelentes resultados. No menos importante fue la actividad en el sector de Ingeniería de Procesos. Las limitaciones presenciales implicaron una organización especial de los recursos a efectos de poder efectuar los controles y el soporte adecuado. Durante el año, el equipo se estructuró con dos ingenieros por cada planta para realizar los segui – mientos de rutina de performance de los equipos de proceso. También se trabajó intensamente en los temas relacio – nados con la confiabilidad operativa y el cuidado de los activos. En este aspecto, se contemplaron los distintos componentes asociados, a saber: • Plan de obsolescencia y fin de vida útil (reemplazo de elementos eléctricos y protecciones eléctricas). • Integridad mecánica (plan de control de corrosión bajo aislación, inspección de gasoducto interno y lí – neas de agua de incendio, relanzamiento de estudios de Inspección Basada en Riesgo (RBI), reemplazo de materiales en equipos por otros más resistentes a la corrosión, revisión de planes de recipientes sometidos a presión según API 510, etc.). • Monitoreo de condición (sistema de monitoreo de estado por descargas parciales de cable de 132 Kv de ingreso a planta, sistema de monitoreo de celdas eléc – tricas de potencia, sistema de monitoreo de vibracio – nes en equipos rotantes).En total se ejecutaron 2.823 planes de mantenimiento, con 556 planes del área de Inspección, priorizando los activos de mayor criticidad. En cuanto a la gestión del mantenimiento de activos, a raíz de la pandemia, la organización debió revisar y redefinir las prioridades de las estrategias de mantenimiento y sus planes asociados. En este sentido, los indicadores de performance (como, por ejemplo, el cumplimiento de la programación mensual, las horas de trabajo en emergencia y extras, el mantenimiento proactivo y back log) mostraron una actuación acorde con estas prioridades, con resultados operativos muy satisfactorios.
Otro gran desafío en este año tan especial fue la realización de la inspección de internos de la turbina a gas para establecer el alcance de la intervención durante el próximo año. Toda la actividad se desarrolló con protocolos diseñados específicamente para trabajar en una burbuja sanitaria, sin alterar el normal funcionamiento del complejo Bahía Blanca. Es importante mencionar que gran parte de la planificación de todas las actividades se realizó de manera remota y con la participación de varios sectores de la Compañía. No menos desafiante, para el año 2021, será la realización de la parada de planta para mantenimiento de equipos, postergada este año por la pandemia. Tanto el sector de Mantenimiento y el área de Operaciones Industriales como otros sectores de la Compañía participarán de esta parada que será la más importante en la historia por la cantidad de actividades involucradas y la duración. La misma se llevará a cabo durante los meses de junio, julio y agosto, y tendrá una duración de 66 días, con aproximadamente 2.500 trabajos previstos y el ingreso de aproximadamente de 1.000 personas diarias en los períodos de mayor solicitación. La planificación estratégica y presupuestación (que es la primera de las cinco fases del proceso) se está realizando desde hace más de 2 años, pero se ha ido modificando en función del dinámico escenario que platea la pandemia. Dicha planificación agrupa a diversos sectores de la Compañía y, dado el alcance de este proyecto, se trabajó en conjunto con Recursos Humanos en la definición de nuevos puestos de trabajo temporales y en las búsquedas de estas posiciones para los sectores de Planificación y Programación, Calidad, Proyectos e Ingeniería de Procesos. Asimismo, se trabajó en la planificación detallada de servicios, materiales y equipos (desarrollo de especificaciones técnicas, licitación de trabajos por terceros y adjudicaciones) y en la programación, con el objetivo de optimizar recursos y minimizar los tiempos de ejecución. La planificación se hace siempre teniendo en cuenta el contexto particular que significa la potencial continuación de la pandemia, que obliga a contemplar medidas adicionales de higiene laboral, tanto preventivas como de mitigación ante la aparición de casos positivos de COVID19. Así, por ejemplo, se prevén controles al personal ingresante (temperatura corporal), instalación de sitios para suministro de alimentos y bebidas, contenedores para garantizar burbujas de aislamiento, transporte del personal, aislamiento del personal sintomático, personal de reemplazo por casos positivos, permisos de trabajo digitales, entre otras medidas . La realización de los trabajos previstos permitirá tener mayor confiabilidad operacional, un aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica, un incremento de la eficiencia energética y de producción, la reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas y la preparación de los equipos para acople a futuros proyectos.

Abastecimiento de gas natural Profertil consume aproximadamente 2500 dam3/día de gas natural, provenientes de la cuenca Austral, el golfo San Jorge y la cuenca Neuquina, abastecimiento respaldado mediante acuerdos de provisión ininterrumpible firmados con YPF y Pan Amerizan Energy. Por otra parte, el transporte en firme del suministro se encuentra asegurado a través de contratos a largo plazo celebrados con TGS, con vencimientos cercanos al año 2048. Abastecimiento de energía eléctrica En 2018 nuestra empresa celebró junto a YPF Energía Eléctrica un acuerdo para la provisión de energía renovable por un plazo de 21 años. Esta energía fue suministrada durante el año 2019 por el parque eólico Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, lo que permitió sustituir +12% de energía base por energía de fuente renovable. Luego, en octubre del año 2020 se puso en operación el parque eólico Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires, lo que permitió reemplazar, entre ambos parques, +60% de energía base por energía de fuente renovable. De esta manera, fue superado el porcentaje de participación renovable establecido por Ley N° 27191 para el año correspondiente (12%)
OPERACIONES INDUSTRIALES INDUSTRIAL OPERATIONS
El año 2020 presentó un gran desafío en lo que respecta a la operación del complejo productivo de Bahía Blanca, teniendo en cuenta el contexto especial que imponía la pandemia por COVID19 ya desde mediados del mes de marzo. En efecto, las restricciones y las incertidumbres con las que fue necesario gestionar las actividades diarias para poder lograr la continuidad operativa de las plantas implicaron una gran dosis de creatividad y de esfuerzo. Se desarrollaron numerosos protocolos de salud ocupacional para minimizar la potencialidad de contagio y se redujo al mínimo posible la dotación del personal operativo con la misma finalidad, estableciéndose turnos de reserva para reemplazo en caso de necesidad.
CARTAEl escenario que se planteaba a comienzos del año resultaba complicado e incierto, tal es así que en el mes de abril se decidió posponer hasta el siguiente año la parada de planta para mantenimiento y reemplazo de equipos. Esta importante decisión se tomó en función de una evaluación muy exhaustiva, que incluyó los distintos factores que son necesarios contemplar en estos casos: vida remanente de catalizadores y equipos, merma en los volúmenes de producción por menor rendimiento, interrupción de funcionamiento por fallas debido a desgaste de componentes, disponibilidad de mano de obra, extensión de duración debido a la aparición de contagios masivos, entre otros. Pese a las dificultades mencionadas, y gracias al esfuerzo y compromiso de toda la organización, la producción de Urea del año, de 1.283.575 toneladas, fue la mayor en toda la historia de la Compañía. Este hito nos llena de orgullo y satisfacción. Ambas plantas operaron con un buen factor de confiabilidad (tiempo de marcha real vs. el esperado), en particular la planta de Urea con un valor de 99,6%, superior al valor planeado de 98%, e igual al del año anterior. Por su parte, la planta de Amoníaco tuvo un factor de 95,86%, levemente inferior al planeado de 95,97%, pero superior al año anterior de 89%. En este sentido, la producción anual de Amoníaco fue de 753.600 t (12.300 t menos que el valor presupuestado).
En cuanto a los consumos específicos de energía en la planta de Amoníaco (principal consumidor), estuvieron por encima del valor del presupuesto, tanto en gas natural como en energía eléctrica. El consumo específico de gas natural fue de 42,90 MMBTU/t, contra un valor planeado de 41,68 MMBTU/t. Los motivos que explican esta diferencia son los siguientes: operación con la caldera auxiliar durante casi todo el año debido a la necesidad de contar con vapor suficiente para poder tener en servicio la turbina de accionamiento del ventilador del reformador primario (motor eléctrico con problemas), menor producción de vapor de alta presión en uno de los generadores debido a problemas mecánicos, y operación con venteo de gas de síntesis para maximizar producción de CO2 e imposibilidad de procesarlo en el circuito por problemas en un intercambiador de calor. El consumo específico de energía eléctrica fue de 1,98 MMBTU/t, frente al 1,94 MMBTU/t proyectado. Las razones de este desvío se encuentran en la baja generación propia por inestabilidad en la red nacional, la operación durante casi todo el año con el motor eléctrico de accionamiento del ventilador de la caldera auxiliar y la operación con la tercera bomba eléctrica de amina semipobre en la unidad de MDEA para mantener estable la columna absorbedora de CO2. Por otra parte, el consumo específico de energía eléctrica en la planta de Urea resultó inferior al presupuestado: 1,26 vs. 1,31 MMBTU/t.
Con relación a los recursos humanos del área, a pesar de ser año de alta complejidad para la gestión, se pudo avanzar en la capacitación y desarrollo del personal operativo. En efecto, se totalizaron 6.811 horas de capacitación operativa y entrenamientos específicos de brigadas y otros para operadores de campo, líderes operativos, ingenieros de contacto y supervisores. Todas las acreditaciones de los conocimientos adquiridos fueron acompañadas por teoría de proceso en aula y prácticas de campo. Dentro de los hitos más importantes, podemos mencionar que, conforme con los estándares modernos de capacitación, se continuó con la confección de 12 procedimientos visuales (videos operativos), los cuales son un fiel reflejo y complementan los procedimientos escritos; a su vez, el 98% del personal dentro de convenio (operadores y líderes operativos) revalidó en forma electrónica sus conocimientos de los sectores operativos a su cargo; por su parte, 11 operadores de campo, ingresados en agosto de 2019, acreditaron su primer sector a operar (cuatro en la Planta de Producción de Servicios Auxiliares, cuatro en la Planta de Producción de Amoníaco y tres en la Planta de Producción de Urea) y 24 operadores de campo revalidaron el carnet autorizante para el manejo de autoelevadores (Resolución SRT 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional, de manera online.
De acuerdo con el plan de sucesión y reasignación de funciones dentro del sector, se entrevistaron siete colaboradores para la posición de supervisor de turno, siendo finalmente seleccionado un líder operativo de la Planta de Amoníaco, ex operador de campo de la Planta de Auxiliares y estudiante avanzado del panel de Planta Urea. En el mes de diciembre, a la persona elegida se le brindó una capacitación acorde con la nueva posición, poniendo fuerte foco en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo y resolución de problemas y conflictos. En la misma línea de sucesión, también fueron seleccionados siete operadores de campo para la posición futura de líderes operativos en las tres plantas, quienes actualmente se encuentran en la etapa de entrenamiento.
Respecto de la reorganización del personal por protocolo COVID, se operó con el personal mínimo en todos los sectores, se separó al personal de campo en oficinas individuales y se colocaron mamparas de separación entre paneles en la sala de control, minimizando el riesgo de contactos estrechos. En esa misma línea, se gestionaron viandas individuales para todo el personal de operaciones, se asignaron baños y vestuarios por planta y se otorgó la posibilidad de que se transportaran en vehículos particulares reconociendo los gastos de traslado. En cuanto al plan de inversiones de la Compañía para el período 2020, se vio alterado por el contexto de la pandemia, debido a las restricciones impuestas. En este sentido, el presupuesto original asignado para el área era de USD 64,2 MM, el cual iba a ser repartido entre los sectores de Técnica-Proyectos (USD 27,3 MM) y Mantenimiento (USD 36,9 MM). Por su parte, el número de proyectos que iba a ser gestionado directamente por el área, según el plan inicial, era de 153, los cuales estaban categorizados en pequeños, medianos y grandes, y según se trataran de inversiones de sostenimiento o de parada de planta. De todos ellos, 14 fueron cancelados, 81 fueron ejecutados por un monto de USD 13,5 MM en inversiones completas o parciales, y 58 se reprogramaron o pospusieron para el 2021. Es importante destacar que se ahorraron aproximadamente USD 2,8 MM en concepto de contingencias no consumidas en grandes equipos.
A pesar de los inconvenientes que se presentaron debido a las limitaciones en la disponibilidad de personal, entre otras dificultades, pudieron realizarse importantes actividades. Así, por ejemplo, se realizó el reemplazo en tiempo récord de un intercambiador de calor aprovechando una parada de planta imprevista, se llevó a cabo la construcción de una planta de generación de dióxido de cloro para desinfección del agua de enfriamiento y se implementó un nuevo sistema de control de gas combustible en la turbina de gas. En otro orden, la actividad realizada en nuestra área de Laboratorio, cuyo objetivo es el control de la calidad de los procesos, también fue intensa; se realizaron 89.398 análisis de rutina/programados y 4.710 análisis fuera de rutina (estos números no tienen en cuenta las muestras enviadas a laboratorios externos). Asimismo, en el área técnica relacionada con Seguridad de Procesos, se realizaron varias actividades, entre ellas las siguientes: • Lanzamiento del proyecto de actualización del Optimizador en Tiempo Real (RTO), donde se introdujeron los cambios relacionados con la ampliación de planta. Su completamiento se prevé para mediados de 2021. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de control y seguridad de planta. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de gestión de alarmas y modificaciones transitorias. • Desarrollo e implementación de acciones derivadas de los análisis de riesgos (estudios HAZOP) en las plantas de Amoníaco y Urea.
Otro tema a destacar fue la auditoría de riesgos, reali – zada en el mes de julio por nuestra compañía asesora de seguros, con excelentes resultados. No menos importante fue la actividad en el sector de Ingeniería de Procesos. Las limitaciones presenciales implicaron una organización especial de los recursos a efectos de poder efectuar los controles y el soporte adecuado. Durante el año, el equipo se estructuró con dos ingenieros por cada planta para realizar los segui – mientos de rutina de performance de los equipos de proceso. También se trabajó intensamente en los temas relacio – nados con la confiabilidad operativa y el cuidado de los activos. En este aspecto, se contemplaron los distintos componentes asociados, a saber: • Plan de obsolescencia y fin de vida útil (reemplazo de elementos eléctricos y protecciones eléctricas). • Integridad mecánica (plan de control de corrosión bajo aislación, inspección de gasoducto interno y lí – neas de agua de incendio, relanzamiento de estudios de Inspección Basada en Riesgo (RBI), reemplazo de materiales en equipos por otros más resistentes a la corrosión, revisión de planes de recipientes sometidos a presión según API 510, etc.). • Monitoreo de condición (sistema de monitoreo de estado por descargas parciales de cable de 132 Kv de ingreso a planta, sistema de monitoreo de celdas eléc – tricas de potencia, sistema de monitoreo de vibracio – nes en equipos rotantes).En total se ejecutaron 2.823 planes de mantenimiento, con 556 planes del área de Inspección, priorizando los activos de mayor criticidad. En cuanto a la gestión del mantenimiento de activos, a raíz de la pandemia, la organización debió revisar y redefinir las prioridades de las estrategias de mantenimiento y sus planes asociados. En este sentido, los indicadores de performance (como, por ejemplo, el cumplimiento de la programación mensual, las horas de trabajo en emergencia y extras, el mantenimiento proactivo y back log) mostraron una actuación acorde con estas prioridades, con resultados operativos muy satisfactorios.
Otro gran desafío en este año tan especial fue la realización de la inspección de internos de la turbina a gas para establecer el alcance de la intervención durante el próximo año. Toda la actividad se desarrolló con protocolos diseñados específicamente para trabajar en una burbuja sanitaria, sin alterar el normal funcionamiento del complejo Bahía Blanca. Es importante mencionar que gran parte de la planificación de todas las actividades se realizó de manera remota y con la participación de varios sectores de la Compañía. No menos desafiante, para el año 2021, será la realización de la parada de planta para mantenimiento de equipos, postergada este año por la pandemia. Tanto el sector de Mantenimiento y el área de Operaciones Industriales como otros sectores de la Compañía participarán de esta parada que será la más importante en la historia por la cantidad de actividades involucradas y la duración. La misma se llevará a cabo durante los meses de junio, julio y agosto, y tendrá una duración de 66 días, con aproximadamente 2.500 trabajos previstos y el ingreso de aproximadamente de 1.000 personas diarias en los períodos de mayor solicitación. La planificación estratégica y presupuestación (que es la primera de las cinco fases del proceso) se está realizando desde hace más de 2 años, pero se ha ido modificando en función del dinámico escenario que platea la pandemia. Dicha planificación agrupa a diversos sectores de la Compañía y, dado el alcance de este proyecto, se trabajó en conjunto con Recursos Humanos en la definición de nuevos puestos de trabajo temporales y en las búsquedas de estas posiciones para los sectores de Planificación y Programación, Calidad, Proyectos e Ingeniería de Procesos. Asimismo, se trabajó en la planificación detallada de servicios, materiales y equipos (desarrollo de especificaciones técnicas, licitación de trabajos por terceros y adjudicaciones) y en la programación, con el objetivo de optimizar recursos y minimizar los tiempos de ejecución. La planificación se hace siempre teniendo en cuenta el contexto particular que significa la potencial continuación de la pandemia, que obliga a contemplar medidas adicionales de higiene laboral, tanto preventivas como de mitigación ante la aparición de casos positivos de COVID19. Así, por ejemplo, se prevén controles al personal ingresante (temperatura corporal), instalación de sitios para suministro de alimentos y bebidas, contenedores para garantizar burbujas de aislamiento, transporte del personal, aislamiento del personal sintomático, personal de reemplazo por casos positivos, permisos de trabajo digitales, entre otras medidas . La realización de los trabajos previstos permitirá tener mayor confiabilidad operacional, un aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica, un incremento de la eficiencia energética y de producción, la reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas y la preparación de los equipos para acople a futuros proyectos.

Abastecimiento de gas natural Profertil consume aproximadamente 2500 dam3/día de gas natural, provenientes de la cuenca Austral, el golfo San Jorge y la cuenca Neuquina, abastecimiento respaldado mediante acuerdos de provisión ininterrumpible firmados con YPF y Pan Amerizan Energy. Por otra parte, el transporte en firme del suministro se encuentra asegurado a través de contratos a largo plazo celebrados con TGS, con vencimientos cercanos al año 2048. Abastecimiento de energía eléctrica En 2018 nuestra empresa celebró junto a YPF Energía Eléctrica un acuerdo para la provisión de energía renovable por un plazo de 21 años. Esta energía fue suministrada durante el año 2019 por el parque eólico Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, lo que permitió sustituir +12% de energía base por energía de fuente renovable. Luego, en octubre del año 2020 se puso en operación el parque eólico Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires, lo que permitió reemplazar, entre ambos parques, +60% de energía base por energía de fuente renovable. De esta manera, fue superado el porcentaje de participación renovable establecido por Ley N° 27191 para el año correspondiente (12%)
OPERACIONES INDUSTRIALES INDUSTRIAL OPERATIONS
El año 2020 presentó un gran desafío en lo que respecta a la operación del complejo productivo de Bahía Blanca, teniendo en cuenta el contexto especial que imponía la pandemia por COVID19 ya desde mediados del mes de marzo. En efecto, las restricciones y las incertidumbres con las que fue necesario gestionar las actividades diarias para poder lograr la continuidad operativa de las plantas implicaron una gran dosis de creatividad y de esfuerzo. Se desarrollaron numerosos protocolos de salud ocupacional para minimizar la potencialidad de contagio y se redujo al mínimo posible la dotación del personal operativo con la misma finalidad, estableciéndose turnos de reserva para reemplazo en caso de necesidad.
CARTAEl escenario que se planteaba a comienzos del año resultaba complicado e incierto, tal es así que en el mes de abril se decidió posponer hasta el siguiente año la parada de planta para mantenimiento y reemplazo de equipos. Esta importante decisión se tomó en función de una evaluación muy exhaustiva, que incluyó los distintos factores que son necesarios contemplar en estos casos: vida remanente de catalizadores y equipos, merma en los volúmenes de producción por menor rendimiento, interrupción de funcionamiento por fallas debido a desgaste de componentes, disponibilidad de mano de obra, extensión de duración debido a la aparición de contagios masivos, entre otros. Pese a las dificultades mencionadas, y gracias al esfuerzo y compromiso de toda la organización, la producción de Urea del año, de 1.283.575 toneladas, fue la mayor en toda la historia de la Compañía. Este hito nos llena de orgullo y satisfacción. Ambas plantas operaron con un buen factor de confiabilidad (tiempo de marcha real vs. el esperado), en particular la planta de Urea con un valor de 99,6%, superior al valor planeado de 98%, e igual al del año anterior. Por su parte, la planta de Amoníaco tuvo un factor de 95,86%, levemente inferior al planeado de 95,97%, pero superior al año anterior de 89%. En este sentido, la producción anual de Amoníaco fue de 753.600 t (12.300 t menos que el valor presupuestado).
En cuanto a los consumos específicos de energía en la planta de Amoníaco (principal consumidor), estuvieron por encima del valor del presupuesto, tanto en gas natural como en energía eléctrica. El consumo específico de gas natural fue de 42,90 MMBTU/t, contra un valor planeado de 41,68 MMBTU/t. Los motivos que explican esta diferencia son los siguientes: operación con la caldera auxiliar durante casi todo el año debido a la necesidad de contar con vapor suficiente para poder tener en servicio la turbina de accionamiento del ventilador del reformador primario (motor eléctrico con problemas), menor producción de vapor de alta presión en uno de los generadores debido a problemas mecánicos, y operación con venteo de gas de síntesis para maximizar producción de CO2 e imposibilidad de procesarlo en el circuito por problemas en un intercambiador de calor. El consumo específico de energía eléctrica fue de 1,98 MMBTU/t, frente al 1,94 MMBTU/t proyectado. Las razones de este desvío se encuentran en la baja generación propia por inestabilidad en la red nacional, la operación durante casi todo el año con el motor eléctrico de accionamiento del ventilador de la caldera auxiliar y la operación con la tercera bomba eléctrica de amina semipobre en la unidad de MDEA para mantener estable la columna absorbedora de CO2. Por otra parte, el consumo específico de energía eléctrica en la planta de Urea resultó inferior al presupuestado: 1,26 vs. 1,31 MMBTU/t.
Con relación a los recursos humanos del área, a pesar de ser año de alta complejidad para la gestión, se pudo avanzar en la capacitación y desarrollo del personal operativo. En efecto, se totalizaron 6.811 horas de capacitación operativa y entrenamientos específicos de brigadas y otros para operadores de campo, líderes operativos, ingenieros de contacto y supervisores. Todas las acreditaciones de los conocimientos adquiridos fueron acompañadas por teoría de proceso en aula y prácticas de campo. Dentro de los hitos más importantes, podemos mencionar que, conforme con los estándares modernos de capacitación, se continuó con la confección de 12 procedimientos visuales (videos operativos), los cuales son un fiel reflejo y complementan los procedimientos escritos; a su vez, el 98% del personal dentro de convenio (operadores y líderes operativos) revalidó en forma electrónica sus conocimientos de los sectores operativos a su cargo; por su parte, 11 operadores de campo, ingresados en agosto de 2019, acreditaron su primer sector a operar (cuatro en la Planta de Producción de Servicios Auxiliares, cuatro en la Planta de Producción de Amoníaco y tres en la Planta de Producción de Urea) y 24 operadores de campo revalidaron el carnet autorizante para el manejo de autoelevadores (Resolución SRT 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional, de manera online.
De acuerdo con el plan de sucesión y reasignación de funciones dentro del sector, se entrevistaron siete colaboradores para la posición de supervisor de turno, siendo finalmente seleccionado un líder operativo de la Planta de Amoníaco, ex operador de campo de la Planta de Auxiliares y estudiante avanzado del panel de Planta Urea. En el mes de diciembre, a la persona elegida se le brindó una capacitación acorde con la nueva posición, poniendo fuerte foco en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo y resolución de problemas y conflictos. En la misma línea de sucesión, también fueron seleccionados siete operadores de campo para la posición futura de líderes operativos en las tres plantas, quienes actualmente se encuentran en la etapa de entrenamiento.
Respecto de la reorganización del personal por protocolo COVID, se operó con el personal mínimo en todos los sectores, se separó al personal de campo en oficinas individuales y se colocaron mamparas de separación entre paneles en la sala de control, minimizando el riesgo de contactos estrechos. En esa misma línea, se gestionaron viandas individuales para todo el personal de operaciones, se asignaron baños y vestuarios por planta y se otorgó la posibilidad de que se transportaran en vehículos particulares reconociendo los gastos de traslado. En cuanto al plan de inversiones de la Compañía para el período 2020, se vio alterado por el contexto de la pandemia, debido a las restricciones impuestas. En este sentido, el presupuesto original asignado para el área era de USD 64,2 MM, el cual iba a ser repartido entre los sectores de Técnica-Proyectos (USD 27,3 MM) y Mantenimiento (USD 36,9 MM). Por su parte, el número de proyectos que iba a ser gestionado directamente por el área, según el plan inicial, era de 153, los cuales estaban categorizados en pequeños, medianos y grandes, y según se trataran de inversiones de sostenimiento o de parada de planta. De todos ellos, 14 fueron cancelados, 81 fueron ejecutados por un monto de USD 13,5 MM en inversiones completas o parciales, y 58 se reprogramaron o pospusieron para el 2021. Es importante destacar que se ahorraron aproximadamente USD 2,8 MM en concepto de contingencias no consumidas en grandes equipos.
A pesar de los inconvenientes que se presentaron debido a las limitaciones en la disponibilidad de personal, entre otras dificultades, pudieron realizarse importantes actividades. Así, por ejemplo, se realizó el reemplazo en tiempo récord de un intercambiador de calor aprovechando una parada de planta imprevista, se llevó a cabo la construcción de una planta de generación de dióxido de cloro para desinfección del agua de enfriamiento y se implementó un nuevo sistema de control de gas combustible en la turbina de gas. En otro orden, la actividad realizada en nuestra área de Laboratorio, cuyo objetivo es el control de la calidad de los procesos, también fue intensa; se realizaron 89.398 análisis de rutina/programados y 4.710 análisis fuera de rutina (estos números no tienen en cuenta las muestras enviadas a laboratorios externos). Asimismo, en el área técnica relacionada con Seguridad de Procesos, se realizaron varias actividades, entre ellas las siguientes: • Lanzamiento del proyecto de actualización del Optimizador en Tiempo Real (RTO), donde se introdujeron los cambios relacionados con la ampliación de planta. Su completamiento se prevé para mediados de 2021. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de control y seguridad de planta. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de gestión de alarmas y modificaciones transitorias. • Desarrollo e implementación de acciones derivadas de los análisis de riesgos (estudios HAZOP) en las plantas de Amoníaco y Urea.
Otro tema a destacar fue la auditoría de riesgos, reali – zada en el mes de julio por nuestra compañía asesora de seguros, con excelentes resultados. No menos importante fue la actividad en el sector de Ingeniería de Procesos. Las limitaciones presenciales implicaron una organización especial de los recursos a efectos de poder efectuar los controles y el soporte adecuado. Durante el año, el equipo se estructuró con dos ingenieros por cada planta para realizar los segui – mientos de rutina de performance de los equipos de proceso. También se trabajó intensamente en los temas relacio – nados con la confiabilidad operativa y el cuidado de los activos. En este aspecto, se contemplaron los distintos componentes asociados, a saber: • Plan de obsolescencia y fin de vida útil (reemplazo de elementos eléctricos y protecciones eléctricas). • Integridad mecánica (plan de control de corrosión bajo aislación, inspección de gasoducto interno y lí – neas de agua de incendio, relanzamiento de estudios de Inspección Basada en Riesgo (RBI), reemplazo de materiales en equipos por otros más resistentes a la corrosión, revisión de planes de recipientes sometidos a presión según API 510, etc.). • Monitoreo de condición (sistema de monitoreo de estado por descargas parciales de cable de 132 Kv de ingreso a planta, sistema de monitoreo de celdas eléc – tricas de potencia, sistema de monitoreo de vibracio – nes en equipos rotantes).En total se ejecutaron 2.823 planes de mantenimiento, con 556 planes del área de Inspección, priorizando los activos de mayor criticidad. En cuanto a la gestión del mantenimiento de activos, a raíz de la pandemia, la organización debió revisar y redefinir las prioridades de las estrategias de mantenimiento y sus planes asociados. En este sentido, los indicadores de performance (como, por ejemplo, el cumplimiento de la programación mensual, las horas de trabajo en emergencia y extras, el mantenimiento proactivo y back log) mostraron una actuación acorde con estas prioridades, con resultados operativos muy satisfactorios.
Otro gran desafío en este año tan especial fue la realización de la inspección de internos de la turbina a gas para establecer el alcance de la intervención durante el próximo año. Toda la actividad se desarrolló con protocolos diseñados específicamente para trabajar en una burbuja sanitaria, sin alterar el normal funcionamiento del complejo Bahía Blanca. Es importante mencionar que gran parte de la planificación de todas las actividades se realizó de manera remota y con la participación de varios sectores de la Compañía. No menos desafiante, para el año 2021, será la realización de la parada de planta para mantenimiento de equipos, postergada este año por la pandemia. Tanto el sector de Mantenimiento y el área de Operaciones Industriales como otros sectores de la Compañía participarán de esta parada que será la más importante en la historia por la cantidad de actividades involucradas y la duración. La misma se llevará a cabo durante los meses de junio, julio y agosto, y tendrá una duración de 66 días, con aproximadamente 2.500 trabajos previstos y el ingreso de aproximadamente de 1.000 personas diarias en los períodos de mayor solicitación. La planificación estratégica y presupuestación (que es la primera de las cinco fases del proceso) se está realizando desde hace más de 2 años, pero se ha ido modificando en función del dinámico escenario que platea la pandemia. Dicha planificación agrupa a diversos sectores de la Compañía y, dado el alcance de este proyecto, se trabajó en conjunto con Recursos Humanos en la definición de nuevos puestos de trabajo temporales y en las búsquedas de estas posiciones para los sectores de Planificación y Programación, Calidad, Proyectos e Ingeniería de Procesos. Asimismo, se trabajó en la planificación detallada de servicios, materiales y equipos (desarrollo de especificaciones técnicas, licitación de trabajos por terceros y adjudicaciones) y en la programación, con el objetivo de optimizar recursos y minimizar los tiempos de ejecución. La planificación se hace siempre teniendo en cuenta el contexto particular que significa la potencial continuación de la pandemia, que obliga a contemplar medidas adicionales de higiene laboral, tanto preventivas como de mitigación ante la aparición de casos positivos de COVID19. Así, por ejemplo, se prevén controles al personal ingresante (temperatura corporal), instalación de sitios para suministro de alimentos y bebidas, contenedores para garantizar burbujas de aislamiento, transporte del personal, aislamiento del personal sintomático, personal de reemplazo por casos positivos, permisos de trabajo digitales, entre otras medidas . La realización de los trabajos previstos permitirá tener mayor confiabilidad operacional, un aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica, un incremento de la eficiencia energética y de producción, la reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas y la preparación de los equipos para acople a futuros proyectos.

Abastecimiento de gas natural Profertil consume aproximadamente 2500 dam3/día de gas natural, provenientes de la cuenca Austral, el golfo San Jorge y la cuenca Neuquina, abastecimiento respaldado mediante acuerdos de provisión ininterrumpible firmados con YPF y Pan Amerizan Energy. Por otra parte, el transporte en firme del suministro se encuentra asegurado a través de contratos a largo plazo celebrados con TGS, con vencimientos cercanos al año 2048. Abastecimiento de energía eléctrica En 2018 nuestra empresa celebró junto a YPF Energía Eléctrica un acuerdo para la provisión de energía renovable por un plazo de 21 años. Esta energía fue suministrada durante el año 2019 por el parque eólico Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, lo que permitió sustituir +12% de energía base por energía de fuente renovable. Luego, en octubre del año 2020 se puso en operación el parque eólico Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires, lo que permitió reemplazar, entre ambos parques, +60% de energía base por energía de fuente renovable. De esta manera, fue superado el porcentaje de participación renovable establecido por Ley N° 27191 para el año correspondiente (12%)
OPERACIONES INDUSTRIALES INDUSTRIAL OPERATIONS
El año 2020 presentó un gran desafío en lo que respecta a la operación del complejo productivo de Bahía Blanca, teniendo en cuenta el contexto especial que imponía la pandemia por COVID19 ya desde mediados del mes de marzo. En efecto, las restricciones y las incertidumbres con las que fue necesario gestionar las actividades diarias para poder lograr la continuidad operativa de las plantas implicaron una gran dosis de creatividad y de esfuerzo. Se desarrollaron numerosos protocolos de salud ocupacional para minimizar la potencialidad de contagio y se redujo al mínimo posible la dotación del personal operativo con la misma finalidad, estableciéndose turnos de reserva para reemplazo en caso de necesidad.
CARTAEl escenario que se planteaba a comienzos del año resultaba complicado e incierto, tal es así que en el mes de abril se decidió posponer hasta el siguiente año la parada de planta para mantenimiento y reemplazo de equipos. Esta importante decisión se tomó en función de una evaluación muy exhaustiva, que incluyó los distintos factores que son necesarios contemplar en estos casos: vida remanente de catalizadores y equipos, merma en los volúmenes de producción por menor rendimiento, interrupción de funcionamiento por fallas debido a desgaste de componentes, disponibilidad de mano de obra, extensión de duración debido a la aparición de contagios masivos, entre otros. Pese a las dificultades mencionadas, y gracias al esfuerzo y compromiso de toda la organización, la producción de Urea del año, de 1.283.575 toneladas, fue la mayor en toda la historia de la Compañía. Este hito nos llena de orgullo y satisfacción. Ambas plantas operaron con un buen factor de confiabilidad (tiempo de marcha real vs. el esperado), en particular la planta de Urea con un valor de 99,6%, superior al valor planeado de 98%, e igual al del año anterior. Por su parte, la planta de Amoníaco tuvo un factor de 95,86%, levemente inferior al planeado de 95,97%, pero superior al año anterior de 89%. En este sentido, la producción anual de Amoníaco fue de 753.600 t (12.300 t menos que el valor presupuestado).
En cuanto a los consumos específicos de energía en la planta de Amoníaco (principal consumidor), estuvieron por encima del valor del presupuesto, tanto en gas natural como en energía eléctrica. El consumo específico de gas natural fue de 42,90 MMBTU/t, contra un valor planeado de 41,68 MMBTU/t. Los motivos que explican esta diferencia son los siguientes: operación con la caldera auxiliar durante casi todo el año debido a la necesidad de contar con vapor suficiente para poder tener en servicio la turbina de accionamiento del ventilador del reformador primario (motor eléctrico con problemas), menor producción de vapor de alta presión en uno de los generadores debido a problemas mecánicos, y operación con venteo de gas de síntesis para maximizar producción de CO2 e imposibilidad de procesarlo en el circuito por problemas en un intercambiador de calor. El consumo específico de energía eléctrica fue de 1,98 MMBTU/t, frente al 1,94 MMBTU/t proyectado. Las razones de este desvío se encuentran en la baja generación propia por inestabilidad en la red nacional, la operación durante casi todo el año con el motor eléctrico de accionamiento del ventilador de la caldera auxiliar y la operación con la tercera bomba eléctrica de amina semipobre en la unidad de MDEA para mantener estable la columna absorbedora de CO2. Por otra parte, el consumo específico de energía eléctrica en la planta de Urea resultó inferior al presupuestado: 1,26 vs. 1,31 MMBTU/t.
Con relación a los recursos humanos del área, a pesar de ser año de alta complejidad para la gestión, se pudo avanzar en la capacitación y desarrollo del personal operativo. En efecto, se totalizaron 6.811 horas de capacitación operativa y entrenamientos específicos de brigadas y otros para operadores de campo, líderes operativos, ingenieros de contacto y supervisores. Todas las acreditaciones de los conocimientos adquiridos fueron acompañadas por teoría de proceso en aula y prácticas de campo. Dentro de los hitos más importantes, podemos mencionar que, conforme con los estándares modernos de capacitación, se continuó con la confección de 12 procedimientos visuales (videos operativos), los cuales son un fiel reflejo y complementan los procedimientos escritos; a su vez, el 98% del personal dentro de convenio (operadores y líderes operativos) revalidó en forma electrónica sus conocimientos de los sectores operativos a su cargo; por su parte, 11 operadores de campo, ingresados en agosto de 2019, acreditaron su primer sector a operar (cuatro en la Planta de Producción de Servicios Auxiliares, cuatro en la Planta de Producción de Amoníaco y tres en la Planta de Producción de Urea) y 24 operadores de campo revalidaron el carnet autorizante para el manejo de autoelevadores (Resolución SRT 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional, de manera online.
De acuerdo con el plan de sucesión y reasignación de funciones dentro del sector, se entrevistaron siete colaboradores para la posición de supervisor de turno, siendo finalmente seleccionado un líder operativo de la Planta de Amoníaco, ex operador de campo de la Planta de Auxiliares y estudiante avanzado del panel de Planta Urea. En el mes de diciembre, a la persona elegida se le brindó una capacitación acorde con la nueva posición, poniendo fuerte foco en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo y resolución de problemas y conflictos. En la misma línea de sucesión, también fueron seleccionados siete operadores de campo para la posición futura de líderes operativos en las tres plantas, quienes actualmente se encuentran en la etapa de entrenamiento.
Respecto de la reorganización del personal por protocolo COVID, se operó con el personal mínimo en todos los sectores, se separó al personal de campo en oficinas individuales y se colocaron mamparas de separación entre paneles en la sala de control, minimizando el riesgo de contactos estrechos. En esa misma línea, se gestionaron viandas individuales para todo el personal de operaciones, se asignaron baños y vestuarios por planta y se otorgó la posibilidad de que se transportaran en vehículos particulares reconociendo los gastos de traslado. En cuanto al plan de inversiones de la Compañía para el período 2020, se vio alterado por el contexto de la pandemia, debido a las restricciones impuestas. En este sentido, el presupuesto original asignado para el área era de USD 64,2 MM, el cual iba a ser repartido entre los sectores de Técnica-Proyectos (USD 27,3 MM) y Mantenimiento (USD 36,9 MM). Por su parte, el número de proyectos que iba a ser gestionado directamente por el área, según el plan inicial, era de 153, los cuales estaban categorizados en pequeños, medianos y grandes, y según se trataran de inversiones de sostenimiento o de parada de planta. De todos ellos, 14 fueron cancelados, 81 fueron ejecutados por un monto de USD 13,5 MM en inversiones completas o parciales, y 58 se reprogramaron o pospusieron para el 2021. Es importante destacar que se ahorraron aproximadamente USD 2,8 MM en concepto de contingencias no consumidas en grandes equipos.
A pesar de los inconvenientes que se presentaron debido a las limitaciones en la disponibilidad de personal, entre otras dificultades, pudieron realizarse importantes actividades. Así, por ejemplo, se realizó el reemplazo en tiempo récord de un intercambiador de calor aprovechando una parada de planta imprevista, se llevó a cabo la construcción de una planta de generación de dióxido de cloro para desinfección del agua de enfriamiento y se implementó un nuevo sistema de control de gas combustible en la turbina de gas. En otro orden, la actividad realizada en nuestra área de Laboratorio, cuyo objetivo es el control de la calidad de los procesos, también fue intensa; se realizaron 89.398 análisis de rutina/programados y 4.710 análisis fuera de rutina (estos números no tienen en cuenta las muestras enviadas a laboratorios externos). Asimismo, en el área técnica relacionada con Seguridad de Procesos, se realizaron varias actividades, entre ellas las siguientes: • Lanzamiento del proyecto de actualización del Optimizador en Tiempo Real (RTO), donde se introdujeron los cambios relacionados con la ampliación de planta. Su completamiento se prevé para mediados de 2021. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de control y seguridad de planta. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de gestión de alarmas y modificaciones transitorias. • Desarrollo e implementación de acciones derivadas de los análisis de riesgos (estudios HAZOP) en las plantas de Amoníaco y Urea.
Otro tema a destacar fue la auditoría de riesgos, reali – zada en el mes de julio por nuestra compañía asesora de seguros, con excelentes resultados. No menos importante fue la actividad en el sector de Ingeniería de Procesos. Las limitaciones presenciales implicaron una organización especial de los recursos a efectos de poder efectuar los controles y el soporte adecuado. Durante el año, el equipo se estructuró con dos ingenieros por cada planta para realizar los segui – mientos de rutina de performance de los equipos de proceso. También se trabajó intensamente en los temas relacio – nados con la confiabilidad operativa y el cuidado de los activos. En este aspecto, se contemplaron los distintos componentes asociados, a saber: • Plan de obsolescencia y fin de vida útil (reemplazo de elementos eléctricos y protecciones eléctricas). • Integridad mecánica (plan de control de corrosión bajo aislación, inspección de gasoducto interno y lí – neas de agua de incendio, relanzamiento de estudios de Inspección Basada en Riesgo (RBI), reemplazo de materiales en equipos por otros más resistentes a la corrosión, revisión de planes de recipientes sometidos a presión según API 510, etc.). • Monitoreo de condición (sistema de monitoreo de estado por descargas parciales de cable de 132 Kv de ingreso a planta, sistema de monitoreo de celdas eléc – tricas de potencia, sistema de monitoreo de vibracio – nes en equipos rotantes).En total se ejecutaron 2.823 planes de mantenimiento, con 556 planes del área de Inspección, priorizando los activos de mayor criticidad. En cuanto a la gestión del mantenimiento de activos, a raíz de la pandemia, la organización debió revisar y redefinir las prioridades de las estrategias de mantenimiento y sus planes asociados. En este sentido, los indicadores de performance (como, por ejemplo, el cumplimiento de la programación mensual, las horas de trabajo en emergencia y extras, el mantenimiento proactivo y back log) mostraron una actuación acorde con estas prioridades, con resultados operativos muy satisfactorios.
Otro gran desafío en este año tan especial fue la realización de la inspección de internos de la turbina a gas para establecer el alcance de la intervención durante el próximo año. Toda la actividad se desarrolló con protocolos diseñados específicamente para trabajar en una burbuja sanitaria, sin alterar el normal funcionamiento del complejo Bahía Blanca. Es importante mencionar que gran parte de la planificación de todas las actividades se realizó de manera remota y con la participación de varios sectores de la Compañía. No menos desafiante, para el año 2021, será la realización de la parada de planta para mantenimiento de equipos, postergada este año por la pandemia. Tanto el sector de Mantenimiento y el área de Operaciones Industriales como otros sectores de la Compañía participarán de esta parada que será la más importante en la historia por la cantidad de actividades involucradas y la duración. La misma se llevará a cabo durante los meses de junio, julio y agosto, y tendrá una duración de 66 días, con aproximadamente 2.500 trabajos previstos y el ingreso de aproximadamente de 1.000 personas diarias en los períodos de mayor solicitación. La planificación estratégica y presupuestación (que es la primera de las cinco fases del proceso) se está realizando desde hace más de 2 años, pero se ha ido modificando en función del dinámico escenario que platea la pandemia. Dicha planificación agrupa a diversos sectores de la Compañía y, dado el alcance de este proyecto, se trabajó en conjunto con Recursos Humanos en la definición de nuevos puestos de trabajo temporales y en las búsquedas de estas posiciones para los sectores de Planificación y Programación, Calidad, Proyectos e Ingeniería de Procesos. Asimismo, se trabajó en la planificación detallada de servicios, materiales y equipos (desarrollo de especificaciones técnicas, licitación de trabajos por terceros y adjudicaciones) y en la programación, con el objetivo de optimizar recursos y minimizar los tiempos de ejecución. La planificación se hace siempre teniendo en cuenta el contexto particular que significa la potencial continuación de la pandemia, que obliga a contemplar medidas adicionales de higiene laboral, tanto preventivas como de mitigación ante la aparición de casos positivos de COVID19. Así, por ejemplo, se prevén controles al personal ingresante (temperatura corporal), instalación de sitios para suministro de alimentos y bebidas, contenedores para garantizar burbujas de aislamiento, transporte del personal, aislamiento del personal sintomático, personal de reemplazo por casos positivos, permisos de trabajo digitales, entre otras medidas . La realización de los trabajos previstos permitirá tener mayor confiabilidad operacional, un aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica, un incremento de la eficiencia energética y de producción, la reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas y la preparación de los equipos para acople a futuros proyectos.

Abastecimiento de gas natural Profertil consume aproximadamente 2500 dam3/día de gas natural, provenientes de la cuenca Austral, el golfo San Jorge y la cuenca Neuquina, abastecimiento respaldado mediante acuerdos de provisión ininterrumpible firmados con YPF y Pan Amerizan Energy. Por otra parte, el transporte en firme del suministro se encuentra asegurado a través de contratos a largo plazo celebrados con TGS, con vencimientos cercanos al año 2048. Abastecimiento de energía eléctrica En 2018 nuestra empresa celebró junto a YPF Energía Eléctrica un acuerdo para la provisión de energía renovable por un plazo de 21 años. Esta energía fue suministrada durante el año 2019 por el parque eólico Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, lo que permitió sustituir +12% de energía base por energía de fuente renovable. Luego, en octubre del año 2020 se puso en operación el parque eólico Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires, lo que permitió reemplazar, entre ambos parques, +60% de energía base por energía de fuente renovable. De esta manera, fue superado el porcentaje de participación renovable establecido por Ley N° 27191 para el año correspondiente (12%)
OPERACIONES INDUSTRIALES INDUSTRIAL OPERATIONS
El año 2020 presentó un gran desafío en lo que respecta a la operación del complejo productivo de Bahía Blanca, teniendo en cuenta el contexto especial que imponía la pandemia por COVID19 ya desde mediados del mes de marzo. En efecto, las restricciones y las incertidumbres con las que fue necesario gestionar las actividades diarias para poder lograr la continuidad operativa de las plantas implicaron una gran dosis de creatividad y de esfuerzo. Se desarrollaron numerosos protocolos de salud ocupacional para minimizar la potencialidad de contagio y se redujo al mínimo posible la dotación del personal operativo con la misma finalidad, estableciéndose turnos de reserva para reemplazo en caso de necesidad.
CARTAEl escenario que se planteaba a comienzos del año resultaba complicado e incierto, tal es así que en el mes de abril se decidió posponer hasta el siguiente año la parada de planta para mantenimiento y reemplazo de equipos. Esta importante decisión se tomó en función de una evaluación muy exhaustiva, que incluyó los distintos factores que son necesarios contemplar en estos casos: vida remanente de catalizadores y equipos, merma en los volúmenes de producción por menor rendimiento, interrupción de funcionamiento por fallas debido a desgaste de componentes, disponibilidad de mano de obra, extensión de duración debido a la aparición de contagios masivos, entre otros. Pese a las dificultades mencionadas, y gracias al esfuerzo y compromiso de toda la organización, la producción de Urea del año, de 1.283.575 toneladas, fue la mayor en toda la historia de la Compañía. Este hito nos llena de orgullo y satisfacción. Ambas plantas operaron con un buen factor de confiabilidad (tiempo de marcha real vs. el esperado), en particular la planta de Urea con un valor de 99,6%, superior al valor planeado de 98%, e igual al del año anterior. Por su parte, la planta de Amoníaco tuvo un factor de 95,86%, levemente inferior al planeado de 95,97%, pero superior al año anterior de 89%. En este sentido, la producción anual de Amoníaco fue de 753.600 t (12.300 t menos que el valor presupuestado).
En cuanto a los consumos específicos de energía en la planta de Amoníaco (principal consumidor), estuvieron por encima del valor del presupuesto, tanto en gas natural como en energía eléctrica. El consumo específico de gas natural fue de 42,90 MMBTU/t, contra un valor planeado de 41,68 MMBTU/t. Los motivos que explican esta diferencia son los siguientes: operación con la caldera auxiliar durante casi todo el año debido a la necesidad de contar con vapor suficiente para poder tener en servicio la turbina de accionamiento del ventilador del reformador primario (motor eléctrico con problemas), menor producción de vapor de alta presión en uno de los generadores debido a problemas mecánicos, y operación con venteo de gas de síntesis para maximizar producción de CO2 e imposibilidad de procesarlo en el circuito por problemas en un intercambiador de calor. El consumo específico de energía eléctrica fue de 1,98 MMBTU/t, frente al 1,94 MMBTU/t proyectado. Las razones de este desvío se encuentran en la baja generación propia por inestabilidad en la red nacional, la operación durante casi todo el año con el motor eléctrico de accionamiento del ventilador de la caldera auxiliar y la operación con la tercera bomba eléctrica de amina semipobre en la unidad de MDEA para mantener estable la columna absorbedora de CO2. Por otra parte, el consumo específico de energía eléctrica en la planta de Urea resultó inferior al presupuestado: 1,26 vs. 1,31 MMBTU/t.
Con relación a los recursos humanos del área, a pesar de ser año de alta complejidad para la gestión, se pudo avanzar en la capacitación y desarrollo del personal operativo. En efecto, se totalizaron 6.811 horas de capacitación operativa y entrenamientos específicos de brigadas y otros para operadores de campo, líderes operativos, ingenieros de contacto y supervisores. Todas las acreditaciones de los conocimientos adquiridos fueron acompañadas por teoría de proceso en aula y prácticas de campo. Dentro de los hitos más importantes, podemos mencionar que, conforme con los estándares modernos de capacitación, se continuó con la confección de 12 procedimientos visuales (videos operativos), los cuales son un fiel reflejo y complementan los procedimientos escritos; a su vez, el 98% del personal dentro de convenio (operadores y líderes operativos) revalidó en forma electrónica sus conocimientos de los sectores operativos a su cargo; por su parte, 11 operadores de campo, ingresados en agosto de 2019, acreditaron su primer sector a operar (cuatro en la Planta de Producción de Servicios Auxiliares, cuatro en la Planta de Producción de Amoníaco y tres en la Planta de Producción de Urea) y 24 operadores de campo revalidaron el carnet autorizante para el manejo de autoelevadores (Resolución SRT 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional, de manera online.
De acuerdo con el plan de sucesión y reasignación de funciones dentro del sector, se entrevistaron siete colaboradores para la posición de supervisor de turno, siendo finalmente seleccionado un líder operativo de la Planta de Amoníaco, ex operador de campo de la Planta de Auxiliares y estudiante avanzado del panel de Planta Urea. En el mes de diciembre, a la persona elegida se le brindó una capacitación acorde con la nueva posición, poniendo fuerte foco en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo y resolución de problemas y conflictos. En la misma línea de sucesión, también fueron seleccionados siete operadores de campo para la posición futura de líderes operativos en las tres plantas, quienes actualmente se encuentran en la etapa de entrenamiento.
Respecto de la reorganización del personal por protocolo COVID, se operó con el personal mínimo en todos los sectores, se separó al personal de campo en oficinas individuales y se colocaron mamparas de separación entre paneles en la sala de control, minimizando el riesgo de contactos estrechos. En esa misma línea, se gestionaron viandas individuales para todo el personal de operaciones, se asignaron baños y vestuarios por planta y se otorgó la posibilidad de que se transportaran en vehículos particulares reconociendo los gastos de traslado. En cuanto al plan de inversiones de la Compañía para el período 2020, se vio alterado por el contexto de la pandemia, debido a las restricciones impuestas. En este sentido, el presupuesto original asignado para el área era de USD 64,2 MM, el cual iba a ser repartido entre los sectores de Técnica-Proyectos (USD 27,3 MM) y Mantenimiento (USD 36,9 MM). Por su parte, el número de proyectos que iba a ser gestionado directamente por el área, según el plan inicial, era de 153, los cuales estaban categorizados en pequeños, medianos y grandes, y según se trataran de inversiones de sostenimiento o de parada de planta. De todos ellos, 14 fueron cancelados, 81 fueron ejecutados por un monto de USD 13,5 MM en inversiones completas o parciales, y 58 se reprogramaron o pospusieron para el 2021. Es importante destacar que se ahorraron aproximadamente USD 2,8 MM en concepto de contingencias no consumidas en grandes equipos.
A pesar de los inconvenientes que se presentaron debido a las limitaciones en la disponibilidad de personal, entre otras dificultades, pudieron realizarse importantes actividades. Así, por ejemplo, se realizó el reemplazo en tiempo récord de un intercambiador de calor aprovechando una parada de planta imprevista, se llevó a cabo la construcción de una planta de generación de dióxido de cloro para desinfección del agua de enfriamiento y se implementó un nuevo sistema de control de gas combustible en la turbina de gas. En otro orden, la actividad realizada en nuestra área de Laboratorio, cuyo objetivo es el control de la calidad de los procesos, también fue intensa; se realizaron 89.398 análisis de rutina/programados y 4.710 análisis fuera de rutina (estos números no tienen en cuenta las muestras enviadas a laboratorios externos). Asimismo, en el área técnica relacionada con Seguridad de Procesos, se realizaron varias actividades, entre ellas las siguientes: • Lanzamiento del proyecto de actualización del Optimizador en Tiempo Real (RTO), donde se introdujeron los cambios relacionados con la ampliación de planta. Su completamiento se prevé para mediados de 2021. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de control y seguridad de planta. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de gestión de alarmas y modificaciones transitorias. • Desarrollo e implementación de acciones derivadas de los análisis de riesgos (estudios HAZOP) en las plantas de Amoníaco y Urea.
Otro tema a destacar fue la auditoría de riesgos, reali – zada en el mes de julio por nuestra compañía asesora de seguros, con excelentes resultados. No menos importante fue la actividad en el sector de Ingeniería de Procesos. Las limitaciones presenciales implicaron una organización especial de los recursos a efectos de poder efectuar los controles y el soporte adecuado. Durante el año, el equipo se estructuró con dos ingenieros por cada planta para realizar los segui – mientos de rutina de performance de los equipos de proceso. También se trabajó intensamente en los temas relacio – nados con la confiabilidad operativa y el cuidado de los activos. En este aspecto, se contemplaron los distintos componentes asociados, a saber: • Plan de obsolescencia y fin de vida útil (reemplazo de elementos eléctricos y protecciones eléctricas). • Integridad mecánica (plan de control de corrosión bajo aislación, inspección de gasoducto interno y lí – neas de agua de incendio, relanzamiento de estudios de Inspección Basada en Riesgo (RBI), reemplazo de materiales en equipos por otros más resistentes a la corrosión, revisión de planes de recipientes sometidos a presión según API 510, etc.). • Monitoreo de condición (sistema de monitoreo de estado por descargas parciales de cable de 132 Kv de ingreso a planta, sistema de monitoreo de celdas eléc – tricas de potencia, sistema de monitoreo de vibracio – nes en equipos rotantes).En total se ejecutaron 2.823 planes de mantenimiento, con 556 planes del área de Inspección, priorizando los activos de mayor criticidad. En cuanto a la gestión del mantenimiento de activos, a raíz de la pandemia, la organización debió revisar y redefinir las prioridades de las estrategias de mantenimiento y sus planes asociados. En este sentido, los indicadores de performance (como, por ejemplo, el cumplimiento de la programación mensual, las horas de trabajo en emergencia y extras, el mantenimiento proactivo y back log) mostraron una actuación acorde con estas prioridades, con resultados operativos muy satisfactorios.
Otro gran desafío en este año tan especial fue la realización de la inspección de internos de la turbina a gas para establecer el alcance de la intervención durante el próximo año. Toda la actividad se desarrolló con protocolos diseñados específicamente para trabajar en una burbuja sanitaria, sin alterar el normal funcionamiento del complejo Bahía Blanca. Es importante mencionar que gran parte de la planificación de todas las actividades se realizó de manera remota y con la participación de varios sectores de la Compañía. No menos desafiante, para el año 2021, será la realización de la parada de planta para mantenimiento de equipos, postergada este año por la pandemia. Tanto el sector de Mantenimiento y el área de Operaciones Industriales como otros sectores de la Compañía participarán de esta parada que será la más importante en la historia por la cantidad de actividades involucradas y la duración. La misma se llevará a cabo durante los meses de junio, julio y agosto, y tendrá una duración de 66 días, con aproximadamente 2.500 trabajos previstos y el ingreso de aproximadamente de 1.000 personas diarias en los períodos de mayor solicitación. La planificación estratégica y presupuestación (que es la primera de las cinco fases del proceso) se está realizando desde hace más de 2 años, pero se ha ido modificando en función del dinámico escenario que platea la pandemia. Dicha planificación agrupa a diversos sectores de la Compañía y, dado el alcance de este proyecto, se trabajó en conjunto con Recursos Humanos en la definición de nuevos puestos de trabajo temporales y en las búsquedas de estas posiciones para los sectores de Planificación y Programación, Calidad, Proyectos e Ingeniería de Procesos. Asimismo, se trabajó en la planificación detallada de servicios, materiales y equipos (desarrollo de especificaciones técnicas, licitación de trabajos por terceros y adjudicaciones) y en la programación, con el objetivo de optimizar recursos y minimizar los tiempos de ejecución. La planificación se hace siempre teniendo en cuenta el contexto particular que significa la potencial continuación de la pandemia, que obliga a contemplar medidas adicionales de higiene laboral, tanto preventivas como de mitigación ante la aparición de casos positivos de COVID19. Así, por ejemplo, se prevén controles al personal ingresante (temperatura corporal), instalación de sitios para suministro de alimentos y bebidas, contenedores para garantizar burbujas de aislamiento, transporte del personal, aislamiento del personal sintomático, personal de reemplazo por casos positivos, permisos de trabajo digitales, entre otras medidas . La realización de los trabajos previstos permitirá tener mayor confiabilidad operacional, un aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica, un incremento de la eficiencia energética y de producción, la reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas y la preparación de los equipos para acople a futuros proyectos.

Abastecimiento de gas natural Profertil consume aproximadamente 2500 dam3/día de gas natural, provenientes de la cuenca Austral, el golfo San Jorge y la cuenca Neuquina, abastecimiento respaldado mediante acuerdos de provisión ininterrumpible firmados con YPF y Pan Amerizan Energy. Por otra parte, el transporte en firme del suministro se encuentra asegurado a través de contratos a largo plazo celebrados con TGS, con vencimientos cercanos al año 2048. Abastecimiento de energía eléctrica En 2018 nuestra empresa celebró junto a YPF Energía Eléctrica un acuerdo para la provisión de energía renovable por un plazo de 21 años. Esta energía fue suministrada durante el año 2019 por el parque eólico Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, lo que permitió sustituir +12% de energía base por energía de fuente renovable. Luego, en octubre del año 2020 se puso en operación el parque eólico Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires, lo que permitió reemplazar, entre ambos parques, +60% de energía base por energía de fuente renovable. De esta manera, fue superado el porcentaje de participación renovable establecido por Ley N° 27191 para el año correspondiente (12%)
OPERACIONES INDUSTRIALES INDUSTRIAL OPERATIONS
El año 2020 presentó un gran desafío en lo que respecta a la operación del complejo productivo de Bahía Blanca, teniendo en cuenta el contexto especial que imponía la pandemia por COVID19 ya desde mediados del mes de marzo. En efecto, las restricciones y las incertidumbres con las que fue necesario gestionar las actividades diarias para poder lograr la continuidad operativa de las plantas implicaron una gran dosis de creatividad y de esfuerzo. Se desarrollaron numerosos protocolos de salud ocupacional para minimizar la potencialidad de contagio y se redujo al mínimo posible la dotación del personal operativo con la misma finalidad, estableciéndose turnos de reserva para reemplazo en caso de necesidad.
CARTAEl escenario que se planteaba a comienzos del año resultaba complicado e incierto, tal es así que en el mes de abril se decidió posponer hasta el siguiente año la parada de planta para mantenimiento y reemplazo de equipos. Esta importante decisión se tomó en función de una evaluación muy exhaustiva, que incluyó los distintos factores que son necesarios contemplar en estos casos: vida remanente de catalizadores y equipos, merma en los volúmenes de producción por menor rendimiento, interrupción de funcionamiento por fallas debido a desgaste de componentes, disponibilidad de mano de obra, extensión de duración debido a la aparición de contagios masivos, entre otros. Pese a las dificultades mencionadas, y gracias al esfuerzo y compromiso de toda la organización, la producción de Urea del año, de 1.283.575 toneladas, fue la mayor en toda la historia de la Compañía. Este hito nos llena de orgullo y satisfacción. Ambas plantas operaron con un buen factor de confiabilidad (tiempo de marcha real vs. el esperado), en particular la planta de Urea con un valor de 99,6%, superior al valor planeado de 98%, e igual al del año anterior. Por su parte, la planta de Amoníaco tuvo un factor de 95,86%, levemente inferior al planeado de 95,97%, pero superior al año anterior de 89%. En este sentido, la producción anual de Amoníaco fue de 753.600 t (12.300 t menos que el valor presupuestado).
En cuanto a los consumos específicos de energía en la planta de Amoníaco (principal consumidor), estuvieron por encima del valor del presupuesto, tanto en gas natural como en energía eléctrica. El consumo específico de gas natural fue de 42,90 MMBTU/t, contra un valor planeado de 41,68 MMBTU/t. Los motivos que explican esta diferencia son los siguientes: operación con la caldera auxiliar durante casi todo el año debido a la necesidad de contar con vapor suficiente para poder tener en servicio la turbina de accionamiento del ventilador del reformador primario (motor eléctrico con problemas), menor producción de vapor de alta presión en uno de los generadores debido a problemas mecánicos, y operación con venteo de gas de síntesis para maximizar producción de CO2 e imposibilidad de procesarlo en el circuito por problemas en un intercambiador de calor. El consumo específico de energía eléctrica fue de 1,98 MMBTU/t, frente al 1,94 MMBTU/t proyectado. Las razones de este desvío se encuentran en la baja generación propia por inestabilidad en la red nacional, la operación durante casi todo el año con el motor eléctrico de accionamiento del ventilador de la caldera auxiliar y la operación con la tercera bomba eléctrica de amina semipobre en la unidad de MDEA para mantener estable la columna absorbedora de CO2. Por otra parte, el consumo específico de energía eléctrica en la planta de Urea resultó inferior al presupuestado: 1,26 vs. 1,31 MMBTU/t.
Con relación a los recursos humanos del área, a pesar de ser año de alta complejidad para la gestión, se pudo avanzar en la capacitación y desarrollo del personal operativo. En efecto, se totalizaron 6.811 horas de capacitación operativa y entrenamientos específicos de brigadas y otros para operadores de campo, líderes operativos, ingenieros de contacto y supervisores. Todas las acreditaciones de los conocimientos adquiridos fueron acompañadas por teoría de proceso en aula y prácticas de campo. Dentro de los hitos más importantes, podemos mencionar que, conforme con los estándares modernos de capacitación, se continuó con la confección de 12 procedimientos visuales (videos operativos), los cuales son un fiel reflejo y complementan los procedimientos escritos; a su vez, el 98% del personal dentro de convenio (operadores y líderes operativos) revalidó en forma electrónica sus conocimientos de los sectores operativos a su cargo; por su parte, 11 operadores de campo, ingresados en agosto de 2019, acreditaron su primer sector a operar (cuatro en la Planta de Producción de Servicios Auxiliares, cuatro en la Planta de Producción de Amoníaco y tres en la Planta de Producción de Urea) y 24 operadores de campo revalidaron el carnet autorizante para el manejo de autoelevadores (Resolución SRT 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional, de manera online.
De acuerdo con el plan de sucesión y reasignación de funciones dentro del sector, se entrevistaron siete colaboradores para la posición de supervisor de turno, siendo finalmente seleccionado un líder operativo de la Planta de Amoníaco, ex operador de campo de la Planta de Auxiliares y estudiante avanzado del panel de Planta Urea. En el mes de diciembre, a la persona elegida se le brindó una capacitación acorde con la nueva posición, poniendo fuerte foco en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo y resolución de problemas y conflictos. En la misma línea de sucesión, también fueron seleccionados siete operadores de campo para la posición futura de líderes operativos en las tres plantas, quienes actualmente se encuentran en la etapa de entrenamiento.
Respecto de la reorganización del personal por protocolo COVID, se operó con el personal mínimo en todos los sectores, se separó al personal de campo en oficinas individuales y se colocaron mamparas de separación entre paneles en la sala de control, minimizando el riesgo de contactos estrechos. En esa misma línea, se gestionaron viandas individuales para todo el personal de operaciones, se asignaron baños y vestuarios por planta y se otorgó la posibilidad de que se transportaran en vehículos particulares reconociendo los gastos de traslado. En cuanto al plan de inversiones de la Compañía para el período 2020, se vio alterado por el contexto de la pandemia, debido a las restricciones impuestas. En este sentido, el presupuesto original asignado para el área era de USD 64,2 MM, el cual iba a ser repartido entre los sectores de Técnica-Proyectos (USD 27,3 MM) y Mantenimiento (USD 36,9 MM). Por su parte, el número de proyectos que iba a ser gestionado directamente por el área, según el plan inicial, era de 153, los cuales estaban categorizados en pequeños, medianos y grandes, y según se trataran de inversiones de sostenimiento o de parada de planta. De todos ellos, 14 fueron cancelados, 81 fueron ejecutados por un monto de USD 13,5 MM en inversiones completas o parciales, y 58 se reprogramaron o pospusieron para el 2021. Es importante destacar que se ahorraron aproximadamente USD 2,8 MM en concepto de contingencias no consumidas en grandes equipos.
A pesar de los inconvenientes que se presentaron debido a las limitaciones en la disponibilidad de personal, entre otras dificultades, pudieron realizarse importantes actividades. Así, por ejemplo, se realizó el reemplazo en tiempo récord de un intercambiador de calor aprovechando una parada de planta imprevista, se llevó a cabo la construcción de una planta de generación de dióxido de cloro para desinfección del agua de enfriamiento y se implementó un nuevo sistema de control de gas combustible en la turbina de gas. En otro orden, la actividad realizada en nuestra área de Laboratorio, cuyo objetivo es el control de la calidad de los procesos, también fue intensa; se realizaron 89.398 análisis de rutina/programados y 4.710 análisis fuera de rutina (estos números no tienen en cuenta las muestras enviadas a laboratorios externos). Asimismo, en el área técnica relacionada con Seguridad de Procesos, se realizaron varias actividades, entre ellas las siguientes: • Lanzamiento del proyecto de actualización del Optimizador en Tiempo Real (RTO), donde se introdujeron los cambios relacionados con la ampliación de planta. Su completamiento se prevé para mediados de 2021. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de control y seguridad de planta. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de gestión de alarmas y modificaciones transitorias. • Desarrollo e implementación de acciones derivadas de los análisis de riesgos (estudios HAZOP) en las plantas de Amoníaco y Urea.
Otro tema a destacar fue la auditoría de riesgos, reali – zada en el mes de julio por nuestra compañía asesora de seguros, con excelentes resultados. No menos importante fue la actividad en el sector de Ingeniería de Procesos. Las limitaciones presenciales implicaron una organización especial de los recursos a efectos de poder efectuar los controles y el soporte adecuado. Durante el año, el equipo se estructuró con dos ingenieros por cada planta para realizar los segui – mientos de rutina de performance de los equipos de proceso. También se trabajó intensamente en los temas relacio – nados con la confiabilidad operativa y el cuidado de los activos. En este aspecto, se contemplaron los distintos componentes asociados, a saber: • Plan de obsolescencia y fin de vida útil (reemplazo de elementos eléctricos y protecciones eléctricas). • Integridad mecánica (plan de control de corrosión bajo aislación, inspección de gasoducto interno y lí – neas de agua de incendio, relanzamiento de estudios de Inspección Basada en Riesgo (RBI), reemplazo de materiales en equipos por otros más resistentes a la corrosión, revisión de planes de recipientes sometidos a presión según API 510, etc.). • Monitoreo de condición (sistema de monitoreo de estado por descargas parciales de cable de 132 Kv de ingreso a planta, sistema de monitoreo de celdas eléc – tricas de potencia, sistema de monitoreo de vibracio – nes en equipos rotantes).En total se ejecutaron 2.823 planes de mantenimiento, con 556 planes del área de Inspección, priorizando los activos de mayor criticidad. En cuanto a la gestión del mantenimiento de activos, a raíz de la pandemia, la organización debió revisar y redefinir las prioridades de las estrategias de mantenimiento y sus planes asociados. En este sentido, los indicadores de performance (como, por ejemplo, el cumplimiento de la programación mensual, las horas de trabajo en emergencia y extras, el mantenimiento proactivo y back log) mostraron una actuación acorde con estas prioridades, con resultados operativos muy satisfactorios.
Otro gran desafío en este año tan especial fue la realización de la inspección de internos de la turbina a gas para establecer el alcance de la intervención durante el próximo año. Toda la actividad se desarrolló con protocolos diseñados específicamente para trabajar en una burbuja sanitaria, sin alterar el normal funcionamiento del complejo Bahía Blanca. Es importante mencionar que gran parte de la planificación de todas las actividades se realizó de manera remota y con la participación de varios sectores de la Compañía. No menos desafiante, para el año 2021, será la realización de la parada de planta para mantenimiento de equipos, postergada este año por la pandemia. Tanto el sector de Mantenimiento y el área de Operaciones Industriales como otros sectores de la Compañía participarán de esta parada que será la más importante en la historia por la cantidad de actividades involucradas y la duración. La misma se llevará a cabo durante los meses de junio, julio y agosto, y tendrá una duración de 66 días, con aproximadamente 2.500 trabajos previstos y el ingreso de aproximadamente de 1.000 personas diarias en los períodos de mayor solicitación. La planificación estratégica y presupuestación (que es la primera de las cinco fases del proceso) se está realizando desde hace más de 2 años, pero se ha ido modificando en función del dinámico escenario que platea la pandemia. Dicha planificación agrupa a diversos sectores de la Compañía y, dado el alcance de este proyecto, se trabajó en conjunto con Recursos Humanos en la definición de nuevos puestos de trabajo temporales y en las búsquedas de estas posiciones para los sectores de Planificación y Programación, Calidad, Proyectos e Ingeniería de Procesos. Asimismo, se trabajó en la planificación detallada de servicios, materiales y equipos (desarrollo de especificaciones técnicas, licitación de trabajos por terceros y adjudicaciones) y en la programación, con el objetivo de optimizar recursos y minimizar los tiempos de ejecución. La planificación se hace siempre teniendo en cuenta el contexto particular que significa la potencial continuación de la pandemia, que obliga a contemplar medidas adicionales de higiene laboral, tanto preventivas como de mitigación ante la aparición de casos positivos de COVID19. Así, por ejemplo, se prevén controles al personal ingresante (temperatura corporal), instalación de sitios para suministro de alimentos y bebidas, contenedores para garantizar burbujas de aislamiento, transporte del personal, aislamiento del personal sintomático, personal de reemplazo por casos positivos, permisos de trabajo digitales, entre otras medidas . La realización de los trabajos previstos permitirá tener mayor confiabilidad operacional, un aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica, un incremento de la eficiencia energética y de producción, la reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas y la preparación de los equipos para acople a futuros proyectos.

Abastecimiento de gas natural Profertil consume aproximadamente 2500 dam3/día de gas natural, provenientes de la cuenca Austral, el golfo San Jorge y la cuenca Neuquina, abastecimiento respaldado mediante acuerdos de provisión ininterrumpible firmados con YPF y Pan Amerizan Energy. Por otra parte, el transporte en firme del suministro se encuentra asegurado a través de contratos a largo plazo celebrados con TGS, con vencimientos cercanos al año 2048. Abastecimiento de energía eléctrica En 2018 nuestra empresa celebró junto a YPF Energía Eléctrica un acuerdo para la provisión de energía renovable por un plazo de 21 años. Esta energía fue suministrada durante el año 2019 por el parque eólico Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, lo que permitió sustituir +12% de energía base por energía de fuente renovable. Luego, en octubre del año 2020 se puso en operación el parque eólico Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires, lo que permitió reemplazar, entre ambos parques, +60% de energía base por energía de fuente renovable. De esta manera, fue superado el porcentaje de participación renovable establecido por Ley N° 27191 para el año correspondiente (12%)
OPERACIONES INDUSTRIALES INDUSTRIAL OPERATIONS
El año 2020 presentó un gran desafío en lo que respecta a la operación del complejo productivo de Bahía Blanca, teniendo en cuenta el contexto especial que imponía la pandemia por COVID19 ya desde mediados del mes de marzo. En efecto, las restricciones y las incertidumbres con las que fue necesario gestionar las actividades diarias para poder lograr la continuidad operativa de las plantas implicaron una gran dosis de creatividad y de esfuerzo. Se desarrollaron numerosos protocolos de salud ocupacional para minimizar la potencialidad de contagio y se redujo al mínimo posible la dotación del personal operativo con la misma finalidad, estableciéndose turnos de reserva para reemplazo en caso de necesidad.
CARTAEl escenario que se planteaba a comienzos del año resultaba complicado e incierto, tal es así que en el mes de abril se decidió posponer hasta el siguiente año la parada de planta para mantenimiento y reemplazo de equipos. Esta importante decisión se tomó en función de una evaluación muy exhaustiva, que incluyó los distintos factores que son necesarios contemplar en estos casos: vida remanente de catalizadores y equipos, merma en los volúmenes de producción por menor rendimiento, interrupción de funcionamiento por fallas debido a desgaste de componentes, disponibilidad de mano de obra, extensión de duración debido a la aparición de contagios masivos, entre otros. Pese a las dificultades mencionadas, y gracias al esfuerzo y compromiso de toda la organización, la producción de Urea del año, de 1.283.575 toneladas, fue la mayor en toda la historia de la Compañía. Este hito nos llena de orgullo y satisfacción. Ambas plantas operaron con un buen factor de confiabilidad (tiempo de marcha real vs. el esperado), en particular la planta de Urea con un valor de 99,6%, superior al valor planeado de 98%, e igual al del año anterior. Por su parte, la planta de Amoníaco tuvo un factor de 95,86%, levemente inferior al planeado de 95,97%, pero superior al año anterior de 89%. En este sentido, la producción anual de Amoníaco fue de 753.600 t (12.300 t menos que el valor presupuestado).
En cuanto a los consumos específicos de energía en la planta de Amoníaco (principal consumidor), estuvieron por encima del valor del presupuesto, tanto en gas natural como en energía eléctrica. El consumo específico de gas natural fue de 42,90 MMBTU/t, contra un valor planeado de 41,68 MMBTU/t. Los motivos que explican esta diferencia son los siguientes: operación con la caldera auxiliar durante casi todo el año debido a la necesidad de contar con vapor suficiente para poder tener en servicio la turbina de accionamiento del ventilador del reformador primario (motor eléctrico con problemas), menor producción de vapor de alta presión en uno de los generadores debido a problemas mecánicos, y operación con venteo de gas de síntesis para maximizar producción de CO2 e imposibilidad de procesarlo en el circuito por problemas en un intercambiador de calor. El consumo específico de energía eléctrica fue de 1,98 MMBTU/t, frente al 1,94 MMBTU/t proyectado. Las razones de este desvío se encuentran en la baja generación propia por inestabilidad en la red nacional, la operación durante casi todo el año con el motor eléctrico de accionamiento del ventilador de la caldera auxiliar y la operación con la tercera bomba eléctrica de amina semipobre en la unidad de MDEA para mantener estable la columna absorbedora de CO2. Por otra parte, el consumo específico de energía eléctrica en la planta de Urea resultó inferior al presupuestado: 1,26 vs. 1,31 MMBTU/t.
Con relación a los recursos humanos del área, a pesar de ser año de alta complejidad para la gestión, se pudo avanzar en la capacitación y desarrollo del personal operativo. En efecto, se totalizaron 6.811 horas de capacitación operativa y entrenamientos específicos de brigadas y otros para operadores de campo, líderes operativos, ingenieros de contacto y supervisores. Todas las acreditaciones de los conocimientos adquiridos fueron acompañadas por teoría de proceso en aula y prácticas de campo. Dentro de los hitos más importantes, podemos mencionar que, conforme con los estándares modernos de capacitación, se continuó con la confección de 12 procedimientos visuales (videos operativos), los cuales son un fiel reflejo y complementan los procedimientos escritos; a su vez, el 98% del personal dentro de convenio (operadores y líderes operativos) revalidó en forma electrónica sus conocimientos de los sectores operativos a su cargo; por su parte, 11 operadores de campo, ingresados en agosto de 2019, acreditaron su primer sector a operar (cuatro en la Planta de Producción de Servicios Auxiliares, cuatro en la Planta de Producción de Amoníaco y tres en la Planta de Producción de Urea) y 24 operadores de campo revalidaron el carnet autorizante para el manejo de autoelevadores (Resolución SRT 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional, de manera online.
De acuerdo con el plan de sucesión y reasignación de funciones dentro del sector, se entrevistaron siete colaboradores para la posición de supervisor de turno, siendo finalmente seleccionado un líder operativo de la Planta de Amoníaco, ex operador de campo de la Planta de Auxiliares y estudiante avanzado del panel de Planta Urea. En el mes de diciembre, a la persona elegida se le brindó una capacitación acorde con la nueva posición, poniendo fuerte foco en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo y resolución de problemas y conflictos. En la misma línea de sucesión, también fueron seleccionados siete operadores de campo para la posición futura de líderes operativos en las tres plantas, quienes actualmente se encuentran en la etapa de entrenamiento.
Respecto de la reorganización del personal por protocolo COVID, se operó con el personal mínimo en todos los sectores, se separó al personal de campo en oficinas individuales y se colocaron mamparas de separación entre paneles en la sala de control, minimizando el riesgo de contactos estrechos. En esa misma línea, se gestionaron viandas individuales para todo el personal de operaciones, se asignaron baños y vestuarios por planta y se otorgó la posibilidad de que se transportaran en vehículos particulares reconociendo los gastos de traslado. En cuanto al plan de inversiones de la Compañía para el período 2020, se vio alterado por el contexto de la pandemia, debido a las restricciones impuestas. En este sentido, el presupuesto original asignado para el área era de USD 64,2 MM, el cual iba a ser repartido entre los sectores de Técnica-Proyectos (USD 27,3 MM) y Mantenimiento (USD 36,9 MM). Por su parte, el número de proyectos que iba a ser gestionado directamente por el área, según el plan inicial, era de 153, los cuales estaban categorizados en pequeños, medianos y grandes, y según se trataran de inversiones de sostenimiento o de parada de planta. De todos ellos, 14 fueron cancelados, 81 fueron ejecutados por un monto de USD 13,5 MM en inversiones completas o parciales, y 58 se reprogramaron o pospusieron para el 2021. Es importante destacar que se ahorraron aproximadamente USD 2,8 MM en concepto de contingencias no consumidas en grandes equipos.
A pesar de los inconvenientes que se presentaron debido a las limitaciones en la disponibilidad de personal, entre otras dificultades, pudieron realizarse importantes actividades. Así, por ejemplo, se realizó el reemplazo en tiempo récord de un intercambiador de calor aprovechando una parada de planta imprevista, se llevó a cabo la construcción de una planta de generación de dióxido de cloro para desinfección del agua de enfriamiento y se implementó un nuevo sistema de control de gas combustible en la turbina de gas. En otro orden, la actividad realizada en nuestra área de Laboratorio, cuyo objetivo es el control de la calidad de los procesos, también fue intensa; se realizaron 89.398 análisis de rutina/programados y 4.710 análisis fuera de rutina (estos números no tienen en cuenta las muestras enviadas a laboratorios externos). Asimismo, en el área técnica relacionada con Seguridad de Procesos, se realizaron varias actividades, entre ellas las siguientes: • Lanzamiento del proyecto de actualización del Optimizador en Tiempo Real (RTO), donde se introdujeron los cambios relacionados con la ampliación de planta. Su completamiento se prevé para mediados de 2021. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de control y seguridad de planta. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de gestión de alarmas y modificaciones transitorias. • Desarrollo e implementación de acciones derivadas de los análisis de riesgos (estudios HAZOP) en las plantas de Amoníaco y Urea.
Otro tema a destacar fue la auditoría de riesgos, reali – zada en el mes de julio por nuestra compañía asesora de seguros, con excelentes resultados. No menos importante fue la actividad en el sector de Ingeniería de Procesos. Las limitaciones presenciales implicaron una organización especial de los recursos a efectos de poder efectuar los controles y el soporte adecuado. Durante el año, el equipo se estructuró con dos ingenieros por cada planta para realizar los segui – mientos de rutina de performance de los equipos de proceso. También se trabajó intensamente en los temas relacio – nados con la confiabilidad operativa y el cuidado de los activos. En este aspecto, se contemplaron los distintos componentes asociados, a saber: • Plan de obsolescencia y fin de vida útil (reemplazo de elementos eléctricos y protecciones eléctricas). • Integridad mecánica (plan de control de corrosión bajo aislación, inspección de gasoducto interno y lí – neas de agua de incendio, relanzamiento de estudios de Inspección Basada en Riesgo (RBI), reemplazo de materiales en equipos por otros más resistentes a la corrosión, revisión de planes de recipientes sometidos a presión según API 510, etc.). • Monitoreo de condición (sistema de monitoreo de estado por descargas parciales de cable de 132 Kv de ingreso a planta, sistema de monitoreo de celdas eléc – tricas de potencia, sistema de monitoreo de vibracio – nes en equipos rotantes).En total se ejecutaron 2.823 planes de mantenimiento, con 556 planes del área de Inspección, priorizando los activos de mayor criticidad. En cuanto a la gestión del mantenimiento de activos, a raíz de la pandemia, la organización debió revisar y redefinir las prioridades de las estrategias de mantenimiento y sus planes asociados. En este sentido, los indicadores de performance (como, por ejemplo, el cumplimiento de la programación mensual, las horas de trabajo en emergencia y extras, el mantenimiento proactivo y back log) mostraron una actuación acorde con estas prioridades, con resultados operativos muy satisfactorios.
Otro gran desafío en este año tan especial fue la realización de la inspección de internos de la turbina a gas para establecer el alcance de la intervención durante el próximo año. Toda la actividad se desarrolló con protocolos diseñados específicamente para trabajar en una burbuja sanitaria, sin alterar el normal funcionamiento del complejo Bahía Blanca. Es importante mencionar que gran parte de la planificación de todas las actividades se realizó de manera remota y con la participación de varios sectores de la Compañía. No menos desafiante, para el año 2021, será la realización de la parada de planta para mantenimiento de equipos, postergada este año por la pandemia. Tanto el sector de Mantenimiento y el área de Operaciones Industriales como otros sectores de la Compañía participarán de esta parada que será la más importante en la historia por la cantidad de actividades involucradas y la duración. La misma se llevará a cabo durante los meses de junio, julio y agosto, y tendrá una duración de 66 días, con aproximadamente 2.500 trabajos previstos y el ingreso de aproximadamente de 1.000 personas diarias en los períodos de mayor solicitación. La planificación estratégica y presupuestación (que es la primera de las cinco fases del proceso) se está realizando desde hace más de 2 años, pero se ha ido modificando en función del dinámico escenario que platea la pandemia. Dicha planificación agrupa a diversos sectores de la Compañía y, dado el alcance de este proyecto, se trabajó en conjunto con Recursos Humanos en la definición de nuevos puestos de trabajo temporales y en las búsquedas de estas posiciones para los sectores de Planificación y Programación, Calidad, Proyectos e Ingeniería de Procesos. Asimismo, se trabajó en la planificación detallada de servicios, materiales y equipos (desarrollo de especificaciones técnicas, licitación de trabajos por terceros y adjudicaciones) y en la programación, con el objetivo de optimizar recursos y minimizar los tiempos de ejecución. La planificación se hace siempre teniendo en cuenta el contexto particular que significa la potencial continuación de la pandemia, que obliga a contemplar medidas adicionales de higiene laboral, tanto preventivas como de mitigación ante la aparición de casos positivos de COVID19. Así, por ejemplo, se prevén controles al personal ingresante (temperatura corporal), instalación de sitios para suministro de alimentos y bebidas, contenedores para garantizar burbujas de aislamiento, transporte del personal, aislamiento del personal sintomático, personal de reemplazo por casos positivos, permisos de trabajo digitales, entre otras medidas . La realización de los trabajos previstos permitirá tener mayor confiabilidad operacional, un aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica, un incremento de la eficiencia energética y de producción, la reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas y la preparación de los equipos para acople a futuros proyectos.

Abastecimiento de gas natural Profertil consume aproximadamente 2500 dam3/día de gas natural, provenientes de la cuenca Austral, el golfo San Jorge y la cuenca Neuquina, abastecimiento respaldado mediante acuerdos de provisión ininterrumpible firmados con YPF y Pan Amerizan Energy. Por otra parte, el transporte en firme del suministro se encuentra asegurado a través de contratos a largo plazo celebrados con TGS, con vencimientos cercanos al año 2048. Abastecimiento de energía eléctrica En 2018 nuestra empresa celebró junto a YPF Energía Eléctrica un acuerdo para la provisión de energía renovable por un plazo de 21 años. Esta energía fue suministrada durante el año 2019 por el parque eólico Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, lo que permitió sustituir +12% de energía base por energía de fuente renovable. Luego, en octubre del año 2020 se puso en operación el parque eólico Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires, lo que permitió reemplazar, entre ambos parques, +60% de energía base por energía de fuente renovable. De esta manera, fue superado el porcentaje de participación renovable establecido por Ley N° 27191 para el año correspondiente (12%)
OPERACIONES INDUSTRIALES INDUSTRIAL OPERATIONS
El año 2020 presentó un gran desafío en lo que respecta a la operación del complejo productivo de Bahía Blanca, teniendo en cuenta el contexto especial que imponía la pandemia por COVID19 ya desde mediados del mes de marzo. En efecto, las restricciones y las incertidumbres con las que fue necesario gestionar las actividades diarias para poder lograr la continuidad operativa de las plantas implicaron una gran dosis de creatividad y de esfuerzo. Se desarrollaron numerosos protocolos de salud ocupacional para minimizar la potencialidad de contagio y se redujo al mínimo posible la dotación del personal operativo con la misma finalidad, estableciéndose turnos de reserva para reemplazo en caso de necesidad.
CARTAEl escenario que se planteaba a comienzos del año resultaba complicado e incierto, tal es así que en el mes de abril se decidió posponer hasta el siguiente año la parada de planta para mantenimiento y reemplazo de equipos. Esta importante decisión se tomó en función de una evaluación muy exhaustiva, que incluyó los distintos factores que son necesarios contemplar en estos casos: vida remanente de catalizadores y equipos, merma en los volúmenes de producción por menor rendimiento, interrupción de funcionamiento por fallas debido a desgaste de componentes, disponibilidad de mano de obra, extensión de duración debido a la aparición de contagios masivos, entre otros. Pese a las dificultades mencionadas, y gracias al esfuerzo y compromiso de toda la organización, la producción de Urea del año, de 1.283.575 toneladas, fue la mayor en toda la historia de la Compañía. Este hito nos llena de orgullo y satisfacción. Ambas plantas operaron con un buen factor de confiabilidad (tiempo de marcha real vs. el esperado), en particular la planta de Urea con un valor de 99,6%, superior al valor planeado de 98%, e igual al del año anterior. Por su parte, la planta de Amoníaco tuvo un factor de 95,86%, levemente inferior al planeado de 95,97%, pero superior al año anterior de 89%. En este sentido, la producción anual de Amoníaco fue de 753.600 t (12.300 t menos que el valor presupuestado).
En cuanto a los consumos específicos de energía en la planta de Amoníaco (principal consumidor), estuvieron por encima del valor del presupuesto, tanto en gas natural como en energía eléctrica. El consumo específico de gas natural fue de 42,90 MMBTU/t, contra un valor planeado de 41,68 MMBTU/t. Los motivos que explican esta diferencia son los siguientes: operación con la caldera auxiliar durante casi todo el año debido a la necesidad de contar con vapor suficiente para poder tener en servicio la turbina de accionamiento del ventilador del reformador primario (motor eléctrico con problemas), menor producción de vapor de alta presión en uno de los generadores debido a problemas mecánicos, y operación con venteo de gas de síntesis para maximizar producción de CO2 e imposibilidad de procesarlo en el circuito por problemas en un intercambiador de calor. El consumo específico de energía eléctrica fue de 1,98 MMBTU/t, frente al 1,94 MMBTU/t proyectado. Las razones de este desvío se encuentran en la baja generación propia por inestabilidad en la red nacional, la operación durante casi todo el año con el motor eléctrico de accionamiento del ventilador de la caldera auxiliar y la operación con la tercera bomba eléctrica de amina semipobre en la unidad de MDEA para mantener estable la columna absorbedora de CO2. Por otra parte, el consumo específico de energía eléctrica en la planta de Urea resultó inferior al presupuestado: 1,26 vs. 1,31 MMBTU/t.
Con relación a los recursos humanos del área, a pesar de ser año de alta complejidad para la gestión, se pudo avanzar en la capacitación y desarrollo del personal operativo. En efecto, se totalizaron 6.811 horas de capacitación operativa y entrenamientos específicos de brigadas y otros para operadores de campo, líderes operativos, ingenieros de contacto y supervisores. Todas las acreditaciones de los conocimientos adquiridos fueron acompañadas por teoría de proceso en aula y prácticas de campo. Dentro de los hitos más importantes, podemos mencionar que, conforme con los estándares modernos de capacitación, se continuó con la confección de 12 procedimientos visuales (videos operativos), los cuales son un fiel reflejo y complementan los procedimientos escritos; a su vez, el 98% del personal dentro de convenio (operadores y líderes operativos) revalidó en forma electrónica sus conocimientos de los sectores operativos a su cargo; por su parte, 11 operadores de campo, ingresados en agosto de 2019, acreditaron su primer sector a operar (cuatro en la Planta de Producción de Servicios Auxiliares, cuatro en la Planta de Producción de Amoníaco y tres en la Planta de Producción de Urea) y 24 operadores de campo revalidaron el carnet autorizante para el manejo de autoelevadores (Resolución SRT 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional, de manera online.
De acuerdo con el plan de sucesión y reasignación de funciones dentro del sector, se entrevistaron siete colaboradores para la posición de supervisor de turno, siendo finalmente seleccionado un líder operativo de la Planta de Amoníaco, ex operador de campo de la Planta de Auxiliares y estudiante avanzado del panel de Planta Urea. En el mes de diciembre, a la persona elegida se le brindó una capacitación acorde con la nueva posición, poniendo fuerte foco en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo y resolución de problemas y conflictos. En la misma línea de sucesión, también fueron seleccionados siete operadores de campo para la posición futura de líderes operativos en las tres plantas, quienes actualmente se encuentran en la etapa de entrenamiento.
Respecto de la reorganización del personal por protocolo COVID, se operó con el personal mínimo en todos los sectores, se separó al personal de campo en oficinas individuales y se colocaron mamparas de separación entre paneles en la sala de control, minimizando el riesgo de contactos estrechos. En esa misma línea, se gestionaron viandas individuales para todo el personal de operaciones, se asignaron baños y vestuarios por planta y se otorgó la posibilidad de que se transportaran en vehículos particulares reconociendo los gastos de traslado. En cuanto al plan de inversiones de la Compañía para el período 2020, se vio alterado por el contexto de la pandemia, debido a las restricciones impuestas. En este sentido, el presupuesto original asignado para el área era de USD 64,2 MM, el cual iba a ser repartido entre los sectores de Técnica-Proyectos (USD 27,3 MM) y Mantenimiento (USD 36,9 MM). Por su parte, el número de proyectos que iba a ser gestionado directamente por el área, según el plan inicial, era de 153, los cuales estaban categorizados en pequeños, medianos y grandes, y según se trataran de inversiones de sostenimiento o de parada de planta. De todos ellos, 14 fueron cancelados, 81 fueron ejecutados por un monto de USD 13,5 MM en inversiones completas o parciales, y 58 se reprogramaron o pospusieron para el 2021. Es importante destacar que se ahorraron aproximadamente USD 2,8 MM en concepto de contingencias no consumidas en grandes equipos.
A pesar de los inconvenientes que se presentaron debido a las limitaciones en la disponibilidad de personal, entre otras dificultades, pudieron realizarse importantes actividades. Así, por ejemplo, se realizó el reemplazo en tiempo récord de un intercambiador de calor aprovechando una parada de planta imprevista, se llevó a cabo la construcción de una planta de generación de dióxido de cloro para desinfección del agua de enfriamiento y se implementó un nuevo sistema de control de gas combustible en la turbina de gas. En otro orden, la actividad realizada en nuestra área de Laboratorio, cuyo objetivo es el control de la calidad de los procesos, también fue intensa; se realizaron 89.398 análisis de rutina/programados y 4.710 análisis fuera de rutina (estos números no tienen en cuenta las muestras enviadas a laboratorios externos). Asimismo, en el área técnica relacionada con Seguridad de Procesos, se realizaron varias actividades, entre ellas las siguientes: • Lanzamiento del proyecto de actualización del Optimizador en Tiempo Real (RTO), donde se introdujeron los cambios relacionados con la ampliación de planta. Su completamiento se prevé para mediados de 2021. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de control y seguridad de planta. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de gestión de alarmas y modificaciones transitorias. • Desarrollo e implementación de acciones derivadas de los análisis de riesgos (estudios HAZOP) en las plantas de Amoníaco y Urea.
Otro tema a destacar fue la auditoría de riesgos, reali – zada en el mes de julio por nuestra compañía asesora de seguros, con excelentes resultados. No menos importante fue la actividad en el sector de Ingeniería de Procesos. Las limitaciones presenciales implicaron una organización especial de los recursos a efectos de poder efectuar los controles y el soporte adecuado. Durante el año, el equipo se estructuró con dos ingenieros por cada planta para realizar los segui – mientos de rutina de performance de los equipos de proceso. También se trabajó intensamente en los temas relacio – nados con la confiabilidad operativa y el cuidado de los activos. En este aspecto, se contemplaron los distintos componentes asociados, a saber: • Plan de obsolescencia y fin de vida útil (reemplazo de elementos eléctricos y protecciones eléctricas). • Integridad mecánica (plan de control de corrosión bajo aislación, inspección de gasoducto interno y lí – neas de agua de incendio, relanzamiento de estudios de Inspección Basada en Riesgo (RBI), reemplazo de materiales en equipos por otros más resistentes a la corrosión, revisión de planes de recipientes sometidos a presión según API 510, etc.). • Monitoreo de condición (sistema de monitoreo de estado por descargas parciales de cable de 132 Kv de ingreso a planta, sistema de monitoreo de celdas eléc – tricas de potencia, sistema de monitoreo de vibracio – nes en equipos rotantes).En total se ejecutaron 2.823 planes de mantenimiento, con 556 planes del área de Inspección, priorizando los activos de mayor criticidad. En cuanto a la gestión del mantenimiento de activos, a raíz de la pandemia, la organización debió revisar y redefinir las prioridades de las estrategias de mantenimiento y sus planes asociados. En este sentido, los indicadores de performance (como, por ejemplo, el cumplimiento de la programación mensual, las horas de trabajo en emergencia y extras, el mantenimiento proactivo y back log) mostraron una actuación acorde con estas prioridades, con resultados operativos muy satisfactorios.
Otro gran desafío en este año tan especial fue la realización de la inspección de internos de la turbina a gas para establecer el alcance de la intervención durante el próximo año. Toda la actividad se desarrolló con protocolos diseñados específicamente para trabajar en una burbuja sanitaria, sin alterar el normal funcionamiento del complejo Bahía Blanca. Es importante mencionar que gran parte de la planificación de todas las actividades se realizó de manera remota y con la participación de varios sectores de la Compañía. No menos desafiante, para el año 2021, será la realización de la parada de planta para mantenimiento de equipos, postergada este año por la pandemia. Tanto el sector de Mantenimiento y el área de Operaciones Industriales como otros sectores de la Compañía participarán de esta parada que será la más importante en la historia por la cantidad de actividades involucradas y la duración. La misma se llevará a cabo durante los meses de junio, julio y agosto, y tendrá una duración de 66 días, con aproximadamente 2.500 trabajos previstos y el ingreso de aproximadamente de 1.000 personas diarias en los períodos de mayor solicitación. La planificación estratégica y presupuestación (que es la primera de las cinco fases del proceso) se está realizando desde hace más de 2 años, pero se ha ido modificando en función del dinámico escenario que platea la pandemia. Dicha planificación agrupa a diversos sectores de la Compañía y, dado el alcance de este proyecto, se trabajó en conjunto con Recursos Humanos en la definición de nuevos puestos de trabajo temporales y en las búsquedas de estas posiciones para los sectores de Planificación y Programación, Calidad, Proyectos e Ingeniería de Procesos. Asimismo, se trabajó en la planificación detallada de servicios, materiales y equipos (desarrollo de especificaciones técnicas, licitación de trabajos por terceros y adjudicaciones) y en la programación, con el objetivo de optimizar recursos y minimizar los tiempos de ejecución. La planificación se hace siempre teniendo en cuenta el contexto particular que significa la potencial continuación de la pandemia, que obliga a contemplar medidas adicionales de higiene laboral, tanto preventivas como de mitigación ante la aparición de casos positivos de COVID19. Así, por ejemplo, se prevén controles al personal ingresante (temperatura corporal), instalación de sitios para suministro de alimentos y bebidas, contenedores para garantizar burbujas de aislamiento, transporte del personal, aislamiento del personal sintomático, personal de reemplazo por casos positivos, permisos de trabajo digitales, entre otras medidas . La realización de los trabajos previstos permitirá tener mayor confiabilidad operacional, un aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica, un incremento de la eficiencia energética y de producción, la reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas y la preparación de los equipos para acople a futuros proyectos.

Abastecimiento de gas natural Profertil consume aproximadamente 2500 dam3/día de gas natural, provenientes de la cuenca Austral, el golfo San Jorge y la cuenca Neuquina, abastecimiento respaldado mediante acuerdos de provisión ininterrumpible firmados con YPF y Pan Amerizan Energy. Por otra parte, el transporte en firme del suministro se encuentra asegurado a través de contratos a largo plazo celebrados con TGS, con vencimientos cercanos al año 2048. Abastecimiento de energía eléctrica En 2018 nuestra empresa celebró junto a YPF Energía Eléctrica un acuerdo para la provisión de energía renovable por un plazo de 21 años. Esta energía fue suministrada durante el año 2019 por el parque eólico Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, lo que permitió sustituir +12% de energía base por energía de fuente renovable. Luego, en octubre del año 2020 se puso en operación el parque eólico Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires, lo que permitió reemplazar, entre ambos parques, +60% de energía base por energía de fuente renovable. De esta manera, fue superado el porcentaje de participación renovable establecido por Ley N° 27191 para el año correspondiente (12%)
OPERACIONES INDUSTRIALES INDUSTRIAL OPERATIONS
El año 2020 presentó un gran desafío en lo que respecta a la operación del complejo productivo de Bahía Blanca, teniendo en cuenta el contexto especial que imponía la pandemia por COVID19 ya desde mediados del mes de marzo. En efecto, las restricciones y las incertidumbres con las que fue necesario gestionar las actividades diarias para poder lograr la continuidad operativa de las plantas implicaron una gran dosis de creatividad y de esfuerzo. Se desarrollaron numerosos protocolos de salud ocupacional para minimizar la potencialidad de contagio y se redujo al mínimo posible la dotación del personal operativo con la misma finalidad, estableciéndose turnos de reserva para reemplazo en caso de necesidad.
CARTAEl escenario que se planteaba a comienzos del año resultaba complicado e incierto, tal es así que en el mes de abril se decidió posponer hasta el siguiente año la parada de planta para mantenimiento y reemplazo de equipos. Esta importante decisión se tomó en función de una evaluación muy exhaustiva, que incluyó los distintos factores que son necesarios contemplar en estos casos: vida remanente de catalizadores y equipos, merma en los volúmenes de producción por menor rendimiento, interrupción de funcionamiento por fallas debido a desgaste de componentes, disponibilidad de mano de obra, extensión de duración debido a la aparición de contagios masivos, entre otros. Pese a las dificultades mencionadas, y gracias al esfuerzo y compromiso de toda la organización, la producción de Urea del año, de 1.283.575 toneladas, fue la mayor en toda la historia de la Compañía. Este hito nos llena de orgullo y satisfacción. Ambas plantas operaron con un buen factor de confiabilidad (tiempo de marcha real vs. el esperado), en particular la planta de Urea con un valor de 99,6%, superior al valor planeado de 98%, e igual al del año anterior. Por su parte, la planta de Amoníaco tuvo un factor de 95,86%, levemente inferior al planeado de 95,97%, pero superior al año anterior de 89%. En este sentido, la producción anual de Amoníaco fue de 753.600 t (12.300 t menos que el valor presupuestado).
En cuanto a los consumos específicos de energía en la planta de Amoníaco (principal consumidor), estuvieron por encima del valor del presupuesto, tanto en gas natural como en energía eléctrica. El consumo específico de gas natural fue de 42,90 MMBTU/t, contra un valor planeado de 41,68 MMBTU/t. Los motivos que explican esta diferencia son los siguientes: operación con la caldera auxiliar durante casi todo el año debido a la necesidad de contar con vapor suficiente para poder tener en servicio la turbina de accionamiento del ventilador del reformador primario (motor eléctrico con problemas), menor producción de vapor de alta presión en uno de los generadores debido a problemas mecánicos, y operación con venteo de gas de síntesis para maximizar producción de CO2 e imposibilidad de procesarlo en el circuito por problemas en un intercambiador de calor. El consumo específico de energía eléctrica fue de 1,98 MMBTU/t, frente al 1,94 MMBTU/t proyectado. Las razones de este desvío se encuentran en la baja generación propia por inestabilidad en la red nacional, la operación durante casi todo el año con el motor eléctrico de accionamiento del ventilador de la caldera auxiliar y la operación con la tercera bomba eléctrica de amina semipobre en la unidad de MDEA para mantener estable la columna absorbedora de CO2. Por otra parte, el consumo específico de energía eléctrica en la planta de Urea resultó inferior al presupuestado: 1,26 vs. 1,31 MMBTU/t.
Con relación a los recursos humanos del área, a pesar de ser año de alta complejidad para la gestión, se pudo avanzar en la capacitación y desarrollo del personal operativo. En efecto, se totalizaron 6.811 horas de capacitación operativa y entrenamientos específicos de brigadas y otros para operadores de campo, líderes operativos, ingenieros de contacto y supervisores. Todas las acreditaciones de los conocimientos adquiridos fueron acompañadas por teoría de proceso en aula y prácticas de campo. Dentro de los hitos más importantes, podemos mencionar que, conforme con los estándares modernos de capacitación, se continuó con la confección de 12 procedimientos visuales (videos operativos), los cuales son un fiel reflejo y complementan los procedimientos escritos; a su vez, el 98% del personal dentro de convenio (operadores y líderes operativos) revalidó en forma electrónica sus conocimientos de los sectores operativos a su cargo; por su parte, 11 operadores de campo, ingresados en agosto de 2019, acreditaron su primer sector a operar (cuatro en la Planta de Producción de Servicios Auxiliares, cuatro en la Planta de Producción de Amoníaco y tres en la Planta de Producción de Urea) y 24 operadores de campo revalidaron el carnet autorizante para el manejo de autoelevadores (Resolución SRT 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional, de manera online.
De acuerdo con el plan de sucesión y reasignación de funciones dentro del sector, se entrevistaron siete colaboradores para la posición de supervisor de turno, siendo finalmente seleccionado un líder operativo de la Planta de Amoníaco, ex operador de campo de la Planta de Auxiliares y estudiante avanzado del panel de Planta Urea. En el mes de diciembre, a la persona elegida se le brindó una capacitación acorde con la nueva posición, poniendo fuerte foco en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo y resolución de problemas y conflictos. En la misma línea de sucesión, también fueron seleccionados siete operadores de campo para la posición futura de líderes operativos en las tres plantas, quienes actualmente se encuentran en la etapa de entrenamiento.
Respecto de la reorganización del personal por protocolo COVID, se operó con el personal mínimo en todos los sectores, se separó al personal de campo en oficinas individuales y se colocaron mamparas de separación entre paneles en la sala de control, minimizando el riesgo de contactos estrechos. En esa misma línea, se gestionaron viandas individuales para todo el personal de operaciones, se asignaron baños y vestuarios por planta y se otorgó la posibilidad de que se transportaran en vehículos particulares reconociendo los gastos de traslado. En cuanto al plan de inversiones de la Compañía para el período 2020, se vio alterado por el contexto de la pandemia, debido a las restricciones impuestas. En este sentido, el presupuesto original asignado para el área era de USD 64,2 MM, el cual iba a ser repartido entre los sectores de Técnica-Proyectos (USD 27,3 MM) y Mantenimiento (USD 36,9 MM). Por su parte, el número de proyectos que iba a ser gestionado directamente por el área, según el plan inicial, era de 153, los cuales estaban categorizados en pequeños, medianos y grandes, y según se trataran de inversiones de sostenimiento o de parada de planta. De todos ellos, 14 fueron cancelados, 81 fueron ejecutados por un monto de USD 13,5 MM en inversiones completas o parciales, y 58 se reprogramaron o pospusieron para el 2021. Es importante destacar que se ahorraron aproximadamente USD 2,8 MM en concepto de contingencias no consumidas en grandes equipos.
A pesar de los inconvenientes que se presentaron debido a las limitaciones en la disponibilidad de personal, entre otras dificultades, pudieron realizarse importantes actividades. Así, por ejemplo, se realizó el reemplazo en tiempo récord de un intercambiador de calor aprovechando una parada de planta imprevista, se llevó a cabo la construcción de una planta de generación de dióxido de cloro para desinfección del agua de enfriamiento y se implementó un nuevo sistema de control de gas combustible en la turbina de gas. En otro orden, la actividad realizada en nuestra área de Laboratorio, cuyo objetivo es el control de la calidad de los procesos, también fue intensa; se realizaron 89.398 análisis de rutina/programados y 4.710 análisis fuera de rutina (estos números no tienen en cuenta las muestras enviadas a laboratorios externos). Asimismo, en el área técnica relacionada con Seguridad de Procesos, se realizaron varias actividades, entre ellas las siguientes: • Lanzamiento del proyecto de actualización del Optimizador en Tiempo Real (RTO), donde se introdujeron los cambios relacionados con la ampliación de planta. Su completamiento se prevé para mediados de 2021. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de control y seguridad de planta. • Desarrollo de mejoras en los sistemas de gestión de alarmas y modificaciones transitorias. • Desarrollo e implementación de acciones derivadas de los análisis de riesgos (estudios HAZOP) en las plantas de Amoníaco y Urea.
Otro tema a destacar fue la auditoría de riesgos, reali – zada en el mes de julio por nuestra compañía asesora de seguros, con excelentes resultados. No menos importante fue la actividad en el sector de Ingeniería de Procesos. Las limitaciones presenciales implicaron una organización especial de los recursos a efectos de poder efectuar los controles y el soporte adecuado. Durante el año, el equipo se estructuró con dos ingenieros por cada planta para realizar los segui – mientos de rutina de performance de los equipos de proceso. También se trabajó intensamente en los temas relacio – nados con la confiabilidad operativa y el cuidado de los activos. En este aspecto, se contemplaron los distintos componentes asociados, a saber: • Plan de obsolescencia y fin de vida útil (reemplazo de elementos eléctricos y protecciones eléctricas). • Integridad mecánica (plan de control de corrosión bajo aislación, inspección de gasoducto interno y lí – neas de agua de incendio, relanzamiento de estudios de Inspección Basada en Riesgo (RBI), reemplazo de materiales en equipos por otros más resistentes a la corrosión, revisión de planes de recipientes sometidos a presión según API 510, etc.). • Monitoreo de condición (sistema de monitoreo de estado por descargas parciales de cable de 132 Kv de ingreso a planta, sistema de monitoreo de celdas eléc – tricas de potencia, sistema de monitoreo de vibracio – nes en equipos rotantes).En total se ejecutaron 2.823 planes de mantenimiento, con 556 planes del área de Inspección, priorizando los activos de mayor criticidad. En cuanto a la gestión del mantenimiento de activos, a raíz de la pandemia, la organización debió revisar y redefinir las prioridades de las estrategias de mantenimiento y sus planes asociados. En este sentido, los indicadores de performance (como, por ejemplo, el cumplimiento de la programación mensual, las horas de trabajo en emergencia y extras, el mantenimiento proactivo y back log) mostraron una actuación acorde con estas prioridades, con resultados operativos muy satisfactorios.
Otro gran desafío en este año tan especial fue la realización de la inspección de internos de la turbina a gas para establecer el alcance de la intervención durante el próximo año. Toda la actividad se desarrolló con protocolos diseñados específicamente para trabajar en una burbuja sanitaria, sin alterar el normal funcionamiento del complejo Bahía Blanca. Es importante mencionar que gran parte de la planificación de todas las actividades se realizó de manera remota y con la participación de varios sectores de la Compañía. No menos desafiante, para el año 2021, será la realización de la parada de planta para mantenimiento de equipos, postergada este año por la pandemia. Tanto el sector de Mantenimiento y el área de Operaciones Industriales como otros sectores de la Compañía participarán de esta parada que será la más importante en la historia por la cantidad de actividades involucradas y la duración. La misma se llevará a cabo durante los meses de junio, julio y agosto, y tendrá una duración de 66 días, con aproximadamente 2.500 trabajos previstos y el ingreso de aproximadamente de 1.000 personas diarias en los períodos de mayor solicitación. La planificación estratégica y presupuestación (que es la primera de las cinco fases del proceso) se está realizando desde hace más de 2 años, pero se ha ido modificando en función del dinámico escenario que platea la pandemia. Dicha planificación agrupa a diversos sectores de la Compañía y, dado el alcance de este proyecto, se trabajó en conjunto con Recursos Humanos en la definición de nuevos puestos de trabajo temporales y en las búsquedas de estas posiciones para los sectores de Planificación y Programación, Calidad, Proyectos e Ingeniería de Procesos. Asimismo, se trabajó en la planificación detallada de servicios, materiales y equipos (desarrollo de especificaciones técnicas, licitación de trabajos por terceros y adjudicaciones) y en la programación, con el objetivo de optimizar recursos y minimizar los tiempos de ejecución. La planificación se hace siempre teniendo en cuenta el contexto particular que significa la potencial continuación de la pandemia, que obliga a contemplar medidas adicionales de higiene laboral, tanto preventivas como de mitigación ante la aparición de casos positivos de COVID19. Así, por ejemplo, se prevén controles al personal ingresante (temperatura corporal), instalación de sitios para suministro de alimentos y bebidas, contenedores para garantizar burbujas de aislamiento, transporte del personal, aislamiento del personal sintomático, personal de reemplazo por casos positivos, permisos de trabajo digitales, entre otras medidas . La realización de los trabajos previstos permitirá tener mayor confiabilidad operacional, un aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica, un incremento de la eficiencia energética y de producción, la reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas y la preparación de los equipos para acople a futuros proyectos.